编者按：十年风雨，中国石油华东销售公司从“两三把枪、七八个人”起家，励精图治，在竞争激烈的华东地区狂飙突进，成为长三角地区一支重要的销售队伍。2008年，华东销售公司进入提升核心竞争力的新阶段，摆在他们面前的有四件大事：第一件事，全面推行民主化管理，激活内部动力；第二件事，全线实施资金监控管理系统，力保资金安全；第三件事，大力发展非油业务，计划实现1亿元销售收入；第四件事，在长三角地区形成统一的IC卡，实现一卡在手，华东加油。对此，华东销售总经理刘合合表示:“推进这四项工作，最终归结为一个目的，就是要提升加油站整体的经营管理水平和竞争能力。”

　　“家油站”

　　民主化管理正在颠覆员工的惯性思维和行为，使加油站成为了“家油站”。

　　2008年1月9日，浙江温州。在华东销售公司民主化管理现场会上，一位朴实的加油站员工给公司总经理刘合合留下了深刻印象。

　　她就是祝国风，杭州银湖加油站民主化管理小组长。这是祝国风生平第一次当“官”，尽管她的名字并未出现在管理层的名册里，但她在杭州银湖加油站的人气指数却是最高的，这就是民主化管理给予她的殊荣。

　　不过，祝国风起初对民主化管理非常陌生，也不清楚小组长的职责是什么。经过两年的历练，祝国风终于恍然大悟。她说：“民主化管理就是让我们广大员工参与、监督加油站的管理，是公司保障我们员工知情权、参与权、监督权的一种机制。作为小组长就是员工与管理人员之间沟通的桥梁。”

　　对于祝国风的变化，刘合合感到非常欣慰，这意味着民主化管理在浙江分公司已深入人心。正因为如此，刘合合更加坚定了推行民主化管理的决心和信心。

　　从被动管理到主动管理

　　以“站务五公开”为内容，通过每个月的民主化管理生活会，架起员工与管理层沟通的彩桥，使员工从被动管理转向主动参与管理，这就是民主化管理的第一个定义。

　　杭州银湖加油站地处320国道富阳市银湖经济开发区，祝国风在加油站工作了15年，亲历了多种体制的变迁。从镇政府管理、石化加盟管理、私人承包经营，直到现在进入了中国石油这个大家庭，她才真正自己进入了最佳状态。

　　她颇有感触地告诉记者：“以前，我们只知道加油，拿工资，没想到公司能让我们参与、监督加油站的管理，而且公司领导能经常到加油站跟我们面对面沟通，让我们提意见，解决我们的困难。”

　　这番话也道出了很多员工的心声。如今，每个月中旬或下旬的民主化管理生活会，已成为她和同事们翘首以盼的事，为了这一天，他们几乎每天都数着日子。而在过去，情况并非如此，员工们有意见不敢提，有怨气往肚里咽，实在感觉不舒服就离职。久而久之，加油站流失率居高不下，严重影响了加油站的正常经营。

　　对此，华东销售公司领导层如坐针毡。解铃还须系铃人。2006年初，华东销售公司决定从加油站民主化管理入手，提高员工的主人翁意识。同年6月，加油站民主化管理在浙江分公司率先登场。

　　先筑篱笆再放箭。浙江分公司首先有条不紊地做了三件事。第一，在每个加油站成立民主化管理小组，通过民主投票选举出组长，为加油站民主化管理建立运行基础。第二，选择以站务公开和以民主集中制为原则的民主生活会，作为加油站民主化管理的基本形式。第三，由分销公司党支部组织，每季度召开民主化管理组长联席会议，形成上下联动的民主化管理运行机制。

　　有了机制的保障，基层员工终于想开口了，也敢开口了。每逢开民主管理生活会，员工们都会有备而来，为加油站的经营管理出谋划策。据统计，从2006年6月到2007年底，浙江分公司各加油站通过民主化生活会提出意见和建议651条，返回639条，已完全落实513条。

　　在生活会上，经理与员工还会进行面对面的交流。首先站长汇报工作，让员工全面了解加油站的经营管理情况，然后全体员工自由提问。中油温州农资加油站经理彭勇风趣地说：“有时，提问场面非常激烈，阵势不亚于记者招待会。”

　　在杭州莫干山加油站，经理许云烽指引记者来到站务公开栏，这是一个极具民主化管理标志的区域，上面登记和粘贴着“五公开”的材料，包括目标任务、考核结果、薪酬分配、费用支出、评先选优。而每一项内容都关系着员工的利益和荣誉。

　　这个看起来所占空间不大的站务公开栏，却赢得了广大员工的心。它不仅让员工及时全面地了解加油站的经营情况，而且从中寻找差距，自觉地将责任担在肩上，瞄着任务干、盯着指标算。

　　激活内在动力

　　其实，说起民主化管理的初衷，实际上是为了完善经理负责制的监督机制，避免了加油站经理“一言堂”的现象，从而激活内在动力。浙江分公司经理李向宇告诉记者，以前，开拓市场，经理一个人跑；人员配备，经理一个人定；费用支出，经理一个人算。而现在，站经理身边多了很多得力的“助手”。

　　李霞霞就在这些“助手”之一，她是中油温州虹桥加油站的一名普通加油员。该站曾经销量低、收入少，李霞霞看不下去，开始出手协助经理一起开发固定客户，并带动了其他员工的参与。经过大家群策群力，虹桥加油站销量提高了40%，从日销量10吨提高到了14吨，员工收入随之丰厚起来。

　　众人拾柴火焰高。2007年，针对每年一季度零售市场疲软的情况，温州分公司作出一项部署，加大固定客户开发力度，并纳入当月考核。对此，民主化管理小组马上提出异议，认为此举将主要压力集中在加油站经理身上，未能发挥员工集体力量。

　　经过研究，分公司随后出台《温州分公司加油站固定客户及机构用户开发奖惩办法》等相关文件，在创新营销机制的同时，进一步促进了员工积极参与开发固定客户、直销客户。果然，效果非常好，固定客户从当年初446家增加至目前624家，月均销量增加970吨左右。

　　在银湖加油站，祝国风告诉记者，为了留住固定客户，员工们不惜动用私人关系，以真诚留住“单子”。2006年6月，银湖加油站的大客户——富阳日升巴士客运有限公司，突然提出要在合同到期前一个月终止合作协议，原因是认为中国石油有关制度苛刻、程序复杂。加油站经理多次出面解释，但情况依然没有逆转。

　　员工们得知这一消息后，开始坐下来商量对策。员工徐法娣自告奋勇地说，她可以去试试，因为她丈夫与该公司某位领导比较熟悉。正好此人与祝国风也是同村。于是，她们俩主动登门拜访，通过拉家常，诚心诚意地和对方解释了公司的管理制度。最后，对方深表理解，并继续保持供油协议。

　　全员积极行动起来了，主动争取客户的员工多了，销量和效益提高了，甚至便利店的生意也红火了。

　　中油温州新城加油站，以前便利店一直生意冷清。为了寻求突破，员工们主动从顾客的角度入手，摸清底细。原来，商品品种单一是其中一大症结。于是，加油站马上调整方案，将货品种类增加到800多种，设置了燃油精、汽车用品等销售专柜。

　　同时，员工们还合理布置营业厅，增加便利店的货架，调整开票通道，加强口头推销。这一系列的动作，使便利店的效益大幅提升，日均营业额由原来的400元左右上升到2000元左右。

　　夏天，顾客对矿泉水的需求很大，但不愿下车进入便利店。为此，温州新城加油站的员工将矿泉水直接搬至加油现场“叫卖”，矿泉水的销量一下子由原来的4箱/天提高到14箱/天。普通员工解东还成为矿泉水推销“状元”，最高推销纪录每月达到40箱。

　　在做“加法”的同时，加油站的员工们也正在做“减法”。他们目光向内，开始走内涵式发展之路。传真纸两面用、走访客户坐公交、办公电话计时打、水龙头自己动手换，在许多加油站已不足为奇，就连各种电器开关、拖把扫帚都有专人负责随时检查。

　　中油温州慈湖加油站站务公开后，员工看到当月用水量高达200多吨，非常质疑，于是大家主动查找原因，最终发现是由于年久失修造成管道渗漏。经过及时维修，使每月用水量下降了近70吨。

　　不抛弃不放弃

　　民主化管理为华东销售公司企业文化注入新活力，让员工与企业之间、员工与员工之间形成了一种和谐的关系，加油站基层队伍日趋稳定。

　　在公司内部网，有一个帖子让记者印象深刻，一位温州销售公司的员工说：“民主化管理让我拥有了三个家，娘家、婆家，还有加油站这个家。”正因为加油站成为了“家油站”，让很多员工有了归属感。

　　祝国风说，担任加油站民主化管理小组长是她职业生涯的一个新起点。两年来，她对工作充满信心，有自己的追求和梦想，从一个普通的加油工干到前庭主管、见习核算员，并向党组织递交了入党申请书。

　　不久前，有两家单位诚心诚意地找过她，工作都比在加油站要轻松。但祝国风没有动心。她和记者说：“我就是不想走！”她的眼神坚定而真诚，让记者一下子想到了那句经典的电视剧台词：不抛弃不放弃！

　　祝国风说：“我和这个加油站有着深厚的感情，和这里的同事有着深厚的感情，我离不开他们，离不开加油站。”
　　2007年8月，杭州银湖加油站员工徐倩遇到了一件麻烦事，儿子患上了心肌炎，急需住院治疗，但丈夫却在外地工作。怎么办？徐倩心急如焚。就在此时，该站民主化管理小组及时了解到情况，全部管理人员主动放弃休息时间，为徐倩顶岗，让她在医院安心照顾孩子，直到孩子痊愈出院。为此，徐倩感动万分，她由衷地感到，加油站是一种依靠和归属。

　　在工作中，加油站亦处处洋溢着温情与友情。为了大家共同进步，杭州莫干山路加油站经理许云烽还积极为员工创造学习和提升的机会。目前，该站已有5个员工通过省公司考核，具有了计量员资格。全站员工学习热情高涨，不少员工都在自学进修会计、计量等专业。

　　在中油杭州绍兴路加油站，员工们自发地成立了“加错油品基金”。该站经理周爱弟告诉记者，由于该站是一个新建站，一台加油机上配有不同标号的多把加油枪，如有不慎，很容易加错油。因此，员工们自愿每月从工资中拿出20元钱，注入加错油品基金，以应对加错油品的事件。

　　更令人记忆犹新的是2007年冬天的“油荒”，等候加油的车辆排成长龙，司机们焦急万分，油品一到站，加油员根本忙不过来。为此，住站员工根本不分休息或上班，主动到现场义务工作，没有一点抱怨。

　　南方的冬天潮湿阴冷，“油荒”的压力越来越大。加油员冒着风寒忙碌着，所有人都全力以赴地面对保供之战。为了能让加油员吃上一口热乎饭，站里的核算员、计量员亲自将饭菜送到加油员工手里，一个关心的眼神，一句体贴的问候，都传递着员工之间浓浓的情意。

　　破茧而出

　　民主化管理已在华东销售公司破茧而出，为提升加油站综合管理水平摸索出了一条新路。

　　将民主化管理进行到底！无疑，华东销售公司麾下的浙江分公司是一个样板。

　　而这仅仅是一个美好的开端。 2008年1月9日，刘合合在温州召开华东销售公司民主化管理现场会，华东销售公司下属各公司一把手全部到场。显而易见，加油站民主化管理将在华东销售系统全面铺开。这是一个不小的动作，它将为提升加油站综合管理水平开拓一条新路。

　　浙江样板

　　搞好民主管理，根本在态度，关键在执行。透过浙江分公司的案例，我们不难看出，推行加油站民主化管理并非一帆风顺，它至少面临过这些难点：员工思想认识的转变，管理机制的建立和执行，权限和利益的再分配。

　　温州新城加油站经理王仁友坦诚地告诉记者，起初，管理人员对民主化管理有过担忧和抵触，以为民主化管理意在发动员工“批斗”加油站经理，削弱经理的管理权限。

　　而基层员工则认为，民主化管理可能只是形式主义，因此抱着应付的心态去面对，提不起太多兴趣。此外，民主化管理小组长也感到非常困惑，对自己的角色以及职责的定位并不清晰。

　　对于这些阻力，浙江分公司是早有心理准备的，转变观念并非一时之功。于是，他们打响了一个攻坚战——强化宣传教育，营造舆论氛围。同时，吹响“集结号”，从分公司领导、职能部门、加油站都投身于思想战役。

　　随着工作的深入，王仁友和其他加油站经理的疑虑渐渐消退了。他们发现，员工们非但没有与他们对立，反而变得更坦诚了，愿意和他们说真心话，帮助他们共同管理加油站，民主化管理小组长也没有发生越权行为。

　　王仁友说：“我负责加油站的经营管理工作，小组长负责员工的生活和思想工作，他就像我的‘政委’对我的工作给予一定监督，同时也给予了不少协助，减轻了我的工作负担。我作为一名站经理，深切感受到民主化管理实施后从各个方面给我站带来的变化。”

　　同时，基层员工的观念也开始扭转。他们看到，民主化管理动真格的了。尤其是各项站务的公开，员工的权益得到了维护，比如，员工考核、综合检查、稽查情况关系到员工的收入，辅营业务收支情况关系到员工的福利，公司竞聘信息关系到员工的晋升，这些都牵动着员工们最敏感的神经。

　　随着各方面效果的显现，管理人员与员工很快就对民主化管理重视起来，真心地参与到这一项工作中来，使民主化管理成为加油站一项必不可少的工作。

　　合力求进

　　事实上，民主化管理要在华东销售公司全面推广，并不容易。因为，这是一个庞大的系统工程，需要多方参与、多方配合、合力求进。对此，刘合合思路很清晰，那就是要党政工团齐抓共管，形成工作合力，然后层层传递责任和压力。

　　由此，华东销售首先锁定的问题就是，建立运行体系和组织架构。根据浙江分公司的经验，华东销售公司将形成一个自上而下的组织框架：省公司及所属分公司分别成立了加油站民主化管理领导小组，党委书记(支部书记)为组长、主管加油站副经理为副组长，党委办、工会、共青团有关人员为主要成员。此外，领导小组下设办公室，党委办、工会负责人担任主任。

　　理顺机制之后，华东销售公司开始逐层分解责任。第一，引导加油站经理的工作思路，让他们承担起民主化管理第一责任人的重任，从而为民主化管理扎实、有效地开展提供良好的先决条件。

　　第二，使相关职能部门直接参与加油站民主化管理，要求民主化管理领导小组中必须有业务、加管、储运安全、财务等行政职能部门的人员，直接负责民主化管理的日常工作。对于民主化管理小组长以“工作联系单”的形式提出的问题，要求各职能部门必须尽快、准确地进行信息反馈，及时沟通、解决问题。

　　第三，领导班子成员亲身参与民主化管理工作。要求各分公司每个月召开一次民主化管理小组长联席会议。规定各分公司领导班子成员必须参加会议，面对面地与小组长进行交流，听取加油站员工的意见，研究和落实员工提出的问题。

　　第四，工会组织充分发挥其维权的职能。要求对民主化管理工作进行监督、检查，强化工作落实，确保民主化管理工作的质量和效果。

　　步步为营

　　在温州召开的民主化管理现场会上，刘合合表示，华东销售公司将会坚定不移地将民主化管理纳入到加油站经营管理流程，使其成为提升加油站核心竞争力的新举措。

　　不过，由于民主化管理涉及站经理和加油站员工的切身利益，事关加油站稳定、团结、和谐发展的问题，因此，华东销售公司推进步伐是积极而谨慎的，可谓步步为营。

　　2006年初，华东销售公司将浙江分公司作为首家试点。经过一年多的摸索， 2006年12月，浙江分公司召开加油站民主化管理现场会，全面推广杭州分公司的成功经验。在总结杭州分公司试点经验的基础上，浙江分公司制定了一整套完善、规范的浙江分公司加油站民主化管理制度和实施办法。

　　随后，其他市级公司也开始实施加油站民主化管理，行动依然非常慎重。在温州分公司，经理路宏斌告诉记者，因为考虑到各加油站差异较大，为了防止实施过程中出现意想不到的问题，他们采取了“择站试行，稳步推进”的方式，在不同类别、不同片区中，选择具有代表性、条件相对成熟的10家加油站进行摸索。

　　2007年10月，浙江分公司组织了一次全省范围内的加油站民主化管理工作调研。根据调研结果，又对加油站民主化管理的制度和办法进行了补充和完善。

　　首先，强调组织监督和群众监督相结合的监督约束机制，制定了《民主化管理责任追究制度》。要求各分公司对凡因公开不及时、不到位或进行暗箱操作搞假公开，造成员工上访的行为，都要进行责任追究。

　　其次，完善民主化管理评议制度。要求各分公司通过收集《民主化管理工作评议表》，对知情率、满意率测评结果差的加油站，指明存在的问题，限期整改。要求各分公司每季度进行一次专项检查，对加油站的民主化管理工作进行打分，将结果与业绩考核相挂钩，并把民主化管理工作纳入到站经理竞聘、评优及先进集体的评比中。

　　由此，浙江分公司加油站民主化管理工作被推向一个新的阶段，同时也加快了华东销售公司民主化管理的整体步伐。