十六大以来的5年，既是中国石油的战略机遇期，也是矛盾凸显期。在快速发展的同时，历史遗留问题和深层次的矛盾以及改革发展中的新问题交织在一起，考验着我们改革的决心和管理的智慧。中国石油知难而进，顺时应变，深化改革不停步，强化管理劲更足。

　　5年间，改革理念谱新篇。中国石油贯彻落实科学发展观，提出了全面履行企业的经济责任、政治责任和社会责任，实现“三大责任”有机统一。同时确立整体协调发展的理念，在持续重组中注重发挥整体优势。更新的理念催生新的改革管理思路。无论是业务整合，还是机构调整，或是强化管理，都深深地渗透了集团公司“三大责任”理念，融入了整体协调要素。

　　5年间，改革展开攻坚战。中国石油分离企业办社会职能，移交了320所中小学校和31个公安机构。中国石油持续重组整合，资源配置向优势主营业务集中，集约化程度大大提高，关联交易矛盾日益消解，整体优势明显增强。三个层面的统一协调机制相继建立完善，区域协调更加顺畅。矿区服务系统改革在41个重点矿区逐步推行，新型矿区管理体制初步形成，矿区建设驶入快车道。

　　5年间，管理升级上台阶。面对内外环境的各种风险和安全环保节能的新形势，中国石油以风险控制和规范管理为重点，全面强化企业管理，进一步夯实了发展基础。内控体系建设、财务集中管理、狠抓安全、节能降耗、大力推进信息化建设……一系列管理系统工程陆续结出硕果，管理质量和效率大大提高。

　　透过5年来的改革管理探索实践，可以看出，中国石油的改革在深化，着力解决发展中的矛盾和问题，重在治本；中国石油的改革在优化，资源配置、机构调整都着眼于发挥整体优势，力求实效；中国石油的管理更加规范化，从制度建设、操控流程、管理手段到队伍管理，都强调有章可循，执行到位。5年间，改革迈出了新步伐，企业管理水平迈上了新台阶，为中国石油科学发展、构建和谐铺平了前行的道路,为建设综合性国际能源公司注入了新的动力。

　　重组整合 优化资源配置

　　5年来，中国石油根据内外部环境的变化和建设综合性国际能源公司的定位，不断优化完善管理体制和运行机制，进一步推进相关机构调整优化，对部分规模较小、资源较分散、专业化程度不高的业务深化重组整合，进一步完善管理体制，优化资源配置，促进增长方式转变，实现集约化、专业化、一体化整体协调发展。

　　5年以来，集团公司重组整合主要在四个方面：——开展央企重组，增强企业竞争力。2005年寰球工程公司整体并入中国石油集团公司；2007年中国纺织设计院并入中国石油集团公司。

　　——持续重组未上市企业与股份公司之间的业务，包括销售业务重组、庆阳炼化的收购重组，及部分未上市企业进入股份公司等一系列重组，理顺了集团公司与股份公司之间的业务关系。

　　——专业化重组整合。先后对4个地区的炼化业务以及7家炼化企业的润滑油业务实施整合；关停6个技术落后、效率低下的炼化生产区和小型炼厂；整合了化工销售业务、炼化检维修业务、海外业务、安全环保业务、消防业务；对物探、测井、工程设计、海洋工程等业务进行跨区域专业化重组。集团公司对科技资源进行整合，组建了石油化工研究院、钻井工程技术研究院。这些专业化重组一定程度上减少了同业内部竞争，集中了优势资源。

　　——所属企业内部的专业化重组。大庆、辽河、大港等单位按照专业化经营方向，大力推进企业内部专业化重组，成效明显。四川石油管理局按照产业定位对业务、资产、人员和管理进行全面整合，组建了钻井、井下作业等16个专业公司，解体了“大而全”“小而全”体制，资源配置向主营业务集中，基本实现了专业化管理。

　　分离企业办社会职能是国有企业深化改革的攻坚战。2004年1月，中国石油被列为分离办社会职能的三家试点中央企业之一。集团公司先后将320所中小学校和31个公安机构移交地方，涉及职工约4万人。企业办社会的负担逐渐减轻，集团公司竞争力进一步增强。

　　适时调整完善管理体制

　　5年来，集团公司围绕推进整体协调发展，突出战略、规划和政策的集中统一，适时调整完善管理体制，不断优化、持续重组，逐步形成了整体协调可持续发展的管理体制，推动了集团公司统一规范管理和一体化发展。

　　完善总部机关职能建设，加强集团公司的统一协调管理。5年来，集团公司按现代企业制度的要求不断改革完善管理体制，进一步完善了集团总部管理功能和母子公司管理体制。集团公司组建了三个层面的协调管理机构：一是在重组后法人实体和分支机构多的地区，建立区域性协调机构；二是对有多个集团成员企业的南方少数省市，设立统一的办事机构，一个窗口对外；三是统一协调管理集团公司国际业务，在国际化业务和队伍相对集中的国家和地区，设立统一的对外工作窗口。

　　改革矿区服务系统改革，创建新型矿区服务管理体系。5年来，集团公司一直在探索深化矿区服务系统改革的新路子，在辽河油田、华北油田、青海油田、兰州石化、锦西石化等5个矿区开展矿区服务系统改革试点工作，在此基础上，形成了矿区服务系统改革的总体思路：专业化管理、企业化经营、市场化运作和社会化服务，坚持管理体制统一、核算办法统一、管理范围和工作要求统一的原则，构建以“分开运行、分开核算、分开考核”为主要内容的矿区服务新型管理体制和运行机制。对矿区服务业务实行事业部管理体制，集团公司成立矿区服务工作部，各企事业单位成立了矿区服务事业部。集团公司目前拥有矿区服务业务的矿区共有56个，参与改革的重点矿区到2007年达到41个，涉及从业人员19.5万人，占集团公司矿区服务系统从业人员总数的99%以上。

　　强化管理 展现四大亮点

　　管理无止境。面对企业管理这道永远的课题，5年来，中国石油在新的发展时期对管理注入了新的内涵。中国石油以风险控制和规范管理为重点，突出抓好安全环保和节能降耗，持续推进财务集中管理，借助信息化管理平台，全面强化了企业管理，亮点频现。

　　全面实施内控体系建设，强化风险管理。2003年8月，中国石油股份公司启动以风险管理为核心的内控体系建设，以美国《萨-奥法案》的颁布为契机，全面进行内控体系的建设和完善工作。2006年中国石油内控体系全面运行。2006年9月，集团公司未上市企业内控体系建设开始启动，集团公司内控体系建设已覆盖到所有上市和未上市企业，标志着内控管理工作在全集团已进入到全面推进阶段。2007年6月，中国石油成为在美上市的中国公司中率先通过《萨-奥法案》404条款的央企控股大型企业之一。中国石油还加强了法律风险防控体系建设，健全依法治企工作机制，2006年开始推行企业总法律顾问制度，提高依法经营管理水平。

　　推行财务集中管理，理财向生财、活财转变。5年来，集团公司财务管理不断创新，探索构建了既符合国际通行做法，又具有中国石油特色的“一个全面、三个集中”的财务管理体制，即实施全面预算管理，同时推进资金集中管理、债务集中管理、会计集中核算，基本实现了财务工作的规范化、制度化和程序化。以会计集中核算为例，集团公司未上市企业于2005年基本实现地区公司一级的集中核算，集团公司账套数量由原来的2640个减少为220个，减少了92%。2007年8月，股份公司总部一级会计集中核算体系启动，以前94套账合并成1套账。财政部副部长王军称赞，中国石油会计一级集中核算是一个创举。

　　严格安全环保管理，建立长效机制。5年来，针对安全环保工作的严峻形势，集团公司进一步加强安全环保管理，深入开展安全生产基础年、安全生产管理年、安全环保基础年等活动，狠抓安全环保责任制落实，积极建立和实施QHSE管理体系，健全完善各项规章制度，大力开展“反三违”工作，有序开展安全环保隐患治理，进一步强化炼化企业生产受控管理，严格事故管理和责任追究。集团公司加大力度治理安全隐患，其中对22家炼化企业和23家销售企业治理隐患项目1391项，总投资120亿元。5年来，安全环保工作取得了积极进展，事故起数和死亡人数逐年下降，整体安全环保形势呈现出稳定好转的态势。

　　强化节能降耗管理，建设资源节约型企业。5年来，中国石油把节能降耗作为转变发展方式的重要切入点和突破口，提出既要做产能大户，也要做节能大户。中国石油大力推进结构调整和系统优化，5年来累计关停低效高耗炼化生产装置100多套。其中，2006年关停化工生产装置41套，2007年计划关停7套。集团公司全面开展节能节水型企业创建活动，5年来，集团公司累计实现节能686万吨标煤，节水4.6亿立方米。

　　手段升级 铸造信息化利器

　　5年来，中国石油稳步推进信息化建设，铸造管理利器。集团公司把信息化建设作为提高决策效率和质量、提升管理水平的重要手段，坚持集中统一管理，坚持持续投入机制，使之成为公司发展的强有力支撑。

　　5年来，集团公司不断加大投入加强信息化建设。现已搭建12个区域网络中心，连接了173个企事业单位，形成了统一的信息网络体系；建成应用了集团公司统一的电子邮件系统、视频会议系统和信息门户系统；“能源一号”电子商务平台建成应用，网上采购量不断上升；管道生产系统、炼化物料优化与排产系统全面建成应用；勘探与生产技术数据管理系统、油气水井生产管理数据管理系统在大庆油田上线应用，正在其他13家油气田全面推广实施；炼油与化工运行系统在大连石化等5家单位上线应用，正在兰州石化等7家炼化企业推广实施；健康安全环保系统已经在28家单位上线应用，正在16家生产企业推广实施；加油站管理系统、地理信息系统的试点建设按计划推进；ERP系统试点和推广工作有序展开，先后在山东销售、东北化工销售、中油测井公司上线应用，在炼化企业、管道企业试点，2007年内将在所有化工销售企业、3家炼油销售企业完成推广实施。

　　从关键词看亮点

整合

　　集团公司对下属企业推进不同方式的重组整合，优化资源配置，提高竞争能力。2005年，集团公司先后对4个地区的炼化业务及7家炼化企业的润滑油业务实施整合，关停6个技术落后、效率低下的炼化生产区和小型炼厂。2006年２月27日，大庆炼化公司与林源炼油厂实现重组整合。

内控

　　2003年8月，中国石油决定启动内控体系建设，2006年中国石油内控体系全面进入正式运行。2007年6月，中国石油以零缺陷成为在美上市的中国公司中率先通过《萨班斯-奥克斯利法案》404条款的央企控股大型企业之一。

西太经验

　　大连西太平洋石化公司从转变思想观念入手，夯实企业管理基础，全面加强生产受控管理，形成了一套具有代表性和推广价值的“西太经验”，实现了连续八年安全生产无事故，企业经济效益大幅提高，各项经济技术指标达到同行业先进水平。2006年5月起，“西太经验”在中国石油炼化企业全面推广。

主辅分离

　　2004年，集团公司作为国务院国资委批准的分离办社会职能三家试点央企之一，逐步将学校、公安等社会职能机构从企业分离出去，集中力量做强主业。集团公司先后将320所中小学校和31个公安机构移交地方，涉及职工约4万人。

企业资源计划

　　实施ERP（企业资源计划）系统是中国石油信息化建设的核心内容。ERP系统实施范围覆盖勘探开发、炼油化工、工程技术服务等整个公司业务价值链，涉及财务、采购、销售、库存、生产等方方面面的业务，是企业集成管理信息平台。2006年以来部分业务板块ERP系统陆续上线运行。

应急预案

　　集团公司高度重视突发事件应急管理工作，应急预案体系不断建立完善。2003年7月集团公司制定了《突发特别重大事故应急预案》；2006年5月《集团公司突发事件总体应急预案》发布实施。集团公司整体应急预案分为四类、三级，由《集团公司突发事件总体应急预案》加上16个专项应急预案，以及企业突发事件应急预案集成。

总法律顾问

　　集团公司以推行总法律顾问制度为核心，理顺法律管理体制机制，完善企业法律风险防控职能体系。2006年开始推行总法律顾问制度，力争用2至3年时间，在一级（一类）以上企业，及市场化程度比较高、法律业务量比较大的骨干企业，设置总法律顾问。

　　从数字看发展

　　文/林伦 图/中国石油报图片库 版面策划/杨孜孜

　　责任编辑/张建忠 实习编辑/王亮亮 图片编辑/余海 美术编辑/赵丹笛