|
| 壳牌重组 意欲何求 |
|  |
|
编者按
1月30日，壳牌新任CEO瓦埃尔·萨万（Wael Sawan）烧出他上任来的“第一把火”，宣布公司结构调整新方案。拆分壳牌的综合天然气、可再生能源和能源解决方案部门；综合天然气业务和上游业务将合并为一个综合天然气和上游部；下游业务与可再生能源和能源解决方案业务合并，组成下游和可再生能源部；战略、可持续发展和企业关系部将不复存在。这是该公司3年来寻求能源转型的第二次内部重组。新方案将于7月1日生效，壳牌执行委员会人数也将从9人缩减到7人。萨万表示，更少的部门意味着更大的合作、纪律和速度，使公司能够专注于加强整个业务的绩效，并为投资者带来强劲的回报。为此，本报特邀3位业内专家从不同角度对此次重组进行点评，以飨读者。
壳牌重组业务和优化组织机构的动因
徐东 中国石油集团规划总院
近期，壳牌新任CEO宣布公司重组计划，推出并实施这样的一种业务重组和组织机构简化优化计划，可能是基于以下几点考虑。
一是公司决策层在当前世界经济和能源格局深度调整背景下，对于保持公司发展优势和价值追求的一种理性回归。受乌克兰危机影响，油气市场供需错配和供需紧平衡将成为一种常态，油气价格保持高位运行是大概率事件。对于壳牌这样的油气巨头和LNG贸易大户，油气价格带来的利润增长是公司业绩增长的最重要引擎。2022年，壳牌实现净利润398.7亿美元，四季度实现98.1亿美元，但可再生能源和能源解决方案部门的季度利润仅为2.93亿美元。
2023年，全球石油和天然气贸易流向将随着欧美国家对俄油气制裁以及俄罗斯的反制而出现颠覆性变化。壳牌将天然气与油田上游业务合并，油气融合发展带来的效益可能远远大于将天然气与可再生能源结合带来的效益，这是现实情况下的一种理性回归。萨万表示，壳牌将基于产业特征建立公司优势，追求公司价值胜于追求油气产品数量规模。
二是公司决策层基于前期业务组合没有实现能源转型预期和当前能源转型现实需要提出的一种现实判断。前些年，为了推进可再生能源业务发展，利用天然气发电业务优势，促进天然气与光伏发电、风力发电等可再生能源业务融合发展，壳牌、道达尔等诸多国际石油公司将天然气与可再生能源业务整合成一个部门或事业部。
经过几年的融合发展，取得了一定的成效，尤其是发挥天然气发电灵活调峰电源解决可再生能源发电波动性、间歇性问题方面成绩斐然。但是，随着去年以来的地区地缘政治冲突和区域油气供应危机出现，能源转型步伐受到一定程度的阻挠和影响，天然气与可再生能源融合发展的效果没有达到国际石油巨头的预期。
自去年底以来，国际石油巨头纷纷与充电运营企业、新能源汽车公司开展充电业务合作，壳牌、道达尔和英国石油等公司分别于欧洲、北美和亚洲相关公司合作以及近期沙特阿美牵手吉利公司等，以充电业务为代表的可再生能源业务与下游整合。可以有效发挥国际石油巨头现有油气销售终端网络优势，在加油（气）站内增加充电设施或将其改造成为油气氢电非一体化的综合能源站是积极利用和发挥这些国际油气巨头现有终端零售网络优势的现实选择。
在油电混合汽车占据一定市场规模和未来终端电气化水平逐步上升的交替用能消费情景下，传统国际油气巨头利用其油气零售终端网络开展充电服务，是其及时转换服务模式并继续保持市场先发优势的一个有利措施。
三是公司提升管理效率和组织绩效的一种基本方式。随着外部形势变化、公司战略重点调整和业务进展调整和优化相应的组织机构本来就是一个公司（企业）的常态化管理行为。
如何抓住油气等化石能源消费达峰前的有利市场机遇，进一步取悦投资者、进一步积蓄现金流为能源转型准备，进一步探索和夯实发展可再生能源业务发展基础，优化调整组织机构是一个常用方式和必备手段，正如壳牌CEO所言，更少的部门和更加精干的队伍意味着更大的合作、纪律和速度，可以使公司能够更加专注于整个业务的绩效，为投资者带来更加强劲的回报，并增加公司发展韧性。
四是公司新决策层展示新形象新面貌的一种常规做法。本次业务重组和组织机构优化对于萨万而言，有几个优势。一是业务比较熟悉。此次业务重组的焦点是天然气与可再生能源解决方案部门，他比较有发言权和控制力。二是时间比较合适。壳牌上一次重大改革是在2020年新冠肺炎疫情期间，范伯登裁掉了10%的员工，在董事会下设立安全、环境和可持续发展委员会，成立公司碳小组，领导天然气与可再生能源部门。时隔3年，再次根据外部形势环境和自身业务发展需要予以优化调整时机合适。三是展示新形象新面貌。此次业务重组和组织机构优化简化是萨万继1月26日对公司欧洲家庭能源零售业务进行战略评估后的第二个公司重大公告。
在壳牌股东回报落后于主要竞争对手之际，面临提高股东回报和加快能源转型进展的压力，萨万宣布业务重组和组织机构优化简化也可以看作是“新官上任三把火”，在履新的公司决策层展示新形象、新面貌的一个缩影。
壳牌低碳转型战略的核心是“以客户为中心”
余岭 中国石油集团经济技术研究院
壳牌早在2020年初就提出“2050净零目标”，在2021年提出“赋能进步”低碳转型战略，并表示将对公司结构进行重组，但迟迟没有公布具体的调整方案。公司组织结构仍是按照上游、一体化天然气与可再生能源解决方案、下游、项目和技术四大业务板块运营。
壳牌的低碳转型最为“激进”，率先提出公司石油产量达峰，2025年之后不再进入前沿勘探领域，2019～2022年剥离了超过200亿美元的上游资产和近90亿美元的中游和下游资产。这样，不仅大幅降低了公司碳排放强度，而且为低碳业务的发展提供了大量发展资金。2022年，壳牌低碳投资34.7亿美元，占总投资14%；计划到2025年，低碳领域的投资占比将超过20%。
壳牌低碳转型战略的核心是“以客户为中心”，将其全球领先的零售和大宗商品贸易竞争优势延伸到可再生能源销售领域，盈利模式是向市场提供能源销售服务和“一站式”能源解决方案。壳牌向低碳转型的一个重要路径是成为低碳电力销售商，这与其他欧洲大石油公司向低碳电力生产商转型的路径存在显著不同。
壳牌可再生能源发展目标明确提出，到2030年为超过5000万户家庭提供可再生能源电力，成为英国电力终端销售市场的主导者，而对可再生能源发电装机量没有制定明确目标。但是，2022年壳牌可再生能源和能源解决方案业务（主要包括发电、营销、电力和管道天然气的交易和优化，氢的生产和销售、商业碳捕获和储存中心的发展、碳信用额度交易，对碳汇项目的投资，以及数字化客户解决方案）亏损10.59亿美元，自由现金流为负，反映出该业务仍处于发展初期，需要大量资金投入培育发展，公司在低碳转型与保持盈利之间仍面临较大压力。
此次壳牌公司新的结构调整方案，即将可再生能源和能源解决方案业务与下游业务合并，并将一体化天然气和上游业务合并，通过简化组织和提高决策效率为消费者提供“一站式”能源解决方案，这是壳牌进一步坚定“以客户为中心”的转型路径，也是公司在可再生能源业务发展模式上的新探索。
目前，国际大石油公司在低碳业务与传统油气业务组织结构设置上存在3种模式：一是将低碳业务与天然气业务整合在一起，如bp和道达尔；二是与油气业务并行设置独立的低碳部门，如埃克森美孚和雪佛龙；三是将低碳业务与炼化销售整合在一起，并设立独立实体公司负责销售和低碳业务，如埃尼集团。
壳牌最新的公司结构调整细节尚不清楚，从其转型重点和主要方式可以预计与以上3种模式不同，公司将在低碳业务发展模式上探索出一条新路径。随着各大石油公司在低碳转型发展中深入推进，石油公司低碳转型模式和组织结构也将持续调整和演化。
从壳牌结构调整新方案看能源公司加速转型
林益楷 能源研究专家
壳牌新任CEO瓦埃尔·萨万重组方案的实施时间为7月1日（前任CEO范伯登离任董事会顾问的时间是6月30日），以及作为原综合天然气、可再生能源和能源解决方案负责人，萨万上任后第一个重组动作便是将综合天然气、可再生能源和能源解决方案拆分，这足以看出萨万对重组及其壳牌将来的全球战略并不是简单的“萧规曹随”。此次改革或许透露了几个方面的趋势。
一是将之前作为单一业务单元的综合天然气、可再生能源和能源解决方案拆分，表明了萨万并非像之前一些石油公司那样将天然气视为低碳转型的目标燃料之一，而是将其视为达到“净零”排放的桥梁能源。
二是在综合天然气业务于去年达到史上最好表现后（该板块占2022年四季度壳牌净利润的60%左右），把综合天然气和油田部门合并为综合天然气和上游部门，即将范伯登时代“三大支柱”之一的转型支柱中的综合天然气同上游支柱划归到一起，意味着壳牌正在进一步精简组织机构，更加强调天然气贸易与勘探开发等上游油气业务内部的协同，更加关注上游油气资源综合供应能力的提升，以保障转型期间为股东和公司转型提供持续的现金流。
三是在当前欧洲能源格局重构之时，将可再生能源和能源解决方案与综合天然气剥离，并与炼油和营销部门合并，组成一个下游和可再生能源部门，预示着壳牌将延续其偏向客户侧的能源转型路径，公司将更加注重可再生能源的终端消费属性，希望通过此次改革，更好地发挥公司下游近5万个零售站点和每天超过3000万客户的终端布局优势，实现新能源业务与下游炼化及零售业务的协同，积极探索提供包括油气、氢气、风能、太阳能在内的一体化能源解决方案，以更快达到零排放目标。
|
|
|
|
