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| 探索海外项目管控模式
助力“走出去”稳健发展 |
| ——专访PKOSI人事行政副总裁张平占 |  |
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□ 本报记者 张学青
随着石油央企海外业务规模的不断发展与壮大，如何进一步管控好海外项目？有哪些有效的管控手段？管控的内在机制与规律是什么？如何不断优化海外业务组织架构？如何清理海外业务管理层面等诸多问题，一直困扰着“走出去”的石油央企，虽然在理论研究与实践上取得了一些共识和成效，但从实践效果看，仍处于持续探索与磨合阶段。本报为此专访了PKOSI阿拉木图分公司总经理兼PKOSI人事行政副总裁张平占，结合其长期的海外实践、思考与研究，部分观点以飨读者，也期待进一步讨论。
“两条线管控、全方位监督”管控模式及其意义
石油商报：自2011年至今，您系统梳理总结了央企海外项目“两条线管控、全方位监督”的管控模式，并公开发表了多篇学术论文。请问这一管控模式的定义及其管理意义是什么？
张平占：海外项目管控的两条线分别是中方行政管理线与法人治理线。
中方行政管理线的核心是管控政治方向以及中方干部的任免、派出股东代表、管理层成员、维护中方核心利益等。通过中方行政管理线，可将中方股东意志传递到联合公司的中方团队，再通过中方团队的工作，与伙伴达成共识，形成联合公司的工作命令，从而将中方股东战略意图落实到联合公司工作中。
中方行政线对联合公司的作用是间接的，中方行政线应围绕联合公司健康发展和运行为中心，服务于法人治理线。任何只加强中方行政线而忽视法人治理线的工作，将“事倍功半”。
联合公司的法人治理线的核心是管控项目公司的实际运作。合作伙伴分别向各自的股东负责，合作伙伴之间相互制衡、相互制约，可以起到很好的自我约束和内控作用。法人治理线对联合公司的作用是直接的，是联合公司健康发展和运行的法律依据，应做实做强。任何加强法人治理线的工作，均有“事半功倍”的效果。
海外项目管控的全方位监督分为以下3类：一是驻在国政府的合法性检查，包括与驻在国政府签订的石油合同执行情况、招投标合规性、税务执法、环保执法以及劳务签证合法性检查等。二是各类合规性审计，包括股东单方或合作伙伴联合审计（如中方单独的总经理离任审计与各类专项审计）、联合公司内部审计以及独立第三方的年度审计或专项审计等。三是石油央企党内监督巡视，包括党内监督巡视、纪检监察等。
以上监督方式，实现了对海外项目人、财、物的有效管控。从监督来源地看，包括境内驻在国及境外母国的监督检查；从监督类型来看，包括业务审计、政府执法检查；从监督线来看，包括法人治理线的股东审计以及中方行政线离任审计；从监督性质来看，包括法律层面的执法检查及政治层面的中方党内巡视等。因此，从各个维度看，对海外项目的监督是全方位的、监督成效也是明显的。
法人治理线与中方行政线的管理意义，主要体现在4个方面。一是在海外项目管理中，客观上要求必须强化法人治理线、弱化中方行政管理线，其内涵反映了“依法治企”，即依据公司法和法人治理结构治理海外企业。
二是单纯的中方行政命令无法,也不能强加于合作伙伴，不适于联合公司的管理，其实质体现了“去行政化和强化依法治企”的管理理念。
三是法人治理线和中方行政线的管控模式，是石油央企海外项目管控模式的内在规律性认识，反映了海外项目管控的内在运作机制。当然，该管控模式也适用于混合所有制企业。
四是充分理解法人治理线和中方行政线在项目管控中发挥的作用，很多长期存在争议的问题均可迎刃而解。
就目前来看，在海外项目实践中，法人治理线“虚弱”、中方行政线“亢奋”，是海外项目管理中普遍存在的主要矛盾和深层次问题。
海外项目的管理重点在于加强法人治理线的管理
石油商报：运用法人治理线与中方行政线管控模式，可以解决哪些现实问题？能否用国内油田公司的管理办法来对待海外上游项目？
张平占：利用法人治理线和中方行政线，很多长期存在争议的问题可迎刃而解，例如海外板块与国内业务板块的本质区别、国内公司与海外项目班子成员的不同、海外项目机构“两张皮”、海外项目中方机构的属性、中方人员职务“两张皮”、中方人员“待遇倒挂”与“待遇超挂”等现实问题。以您所提问题为例，国内油田公司与海外上游项目的不同之处，主要表现在以下6个方面。
一是适用法律不同。国内油田公司适用于中国法律；海外上游项目适用于所在国法律。
二是股东可能不同。国内油田公司的股东是石油央企；海外上游项目的股东是石油央企及其他伙伴公司。
三是行政线与法人治理线关系不同。国内油田公司的行政线与法人治理线重合，行政命令可以替代法人治理线上的董事会决议；海外项目的中方行政线与法人治理线独立运行，中方行政命令不能代替法人治理线，中方石油央企股东意志需要通过法人治理线起作用。
四是加强管理的重点与方式不同。对国内油田公司而言，加强行政线管理就是加强法人治理线管理，董事会的形式意义大于实际意义；但海外上游项目因中方行政线无法直接起作用，需要着重加强法人治理线管理，即加强股东、董事、监事代表选派，将中方股东意志通过股东、董事或监事会代表，说服伙伴同意，形成董事会决议，而后在联合公司落实。
五是中方人员力量构成不同。国内油田公司的员工，100%属于石油央企员工；而海外上游项目的中方员工仅占联合公司的 1%～2%，其余 98%～99%全部为外籍员工。
六是中方人员编制不同、占据岗位不同。国内油田公司是成建制的、100%满编制的石油央企身份员工，并占据全部领导班子、部门主任、科长、普通员工岗位；而海外上游项目的中方员工数量仅占 1%～2%，其岗位及数量取决于项目收购时的谈判结果，一般仅占据联合公司的部分领导班子、部分部门主任、部分科长岗位等，与国内油田公司占据全部岗位完全无法比拟。
由以上6点不同可以看出，虽然国内油田公司与海外上游项目都是石油央企的子公司或合资公司，但在管理方式和管理模式上存在本质不同：对于国内油田公司，行政命令等同于法人治理线决议；但对于海外上游项目，中方行政命令必须通过法人治理线，即股东会、董事会和监事会的决议，才能作用于联合公司。
因此，加强海外上游项目的管理，重点在于加强股东会、董事会及监事会等法人治理线的管理，而不是无限制地加强中方行政命令。由此看来，对于海外上游项目的管理，确实不能完全复制对国内油田公司的行政命令模式，应更多地转换成法人治理线的管理模式。
树立“中方行政线要服务于法人治理线”的管理理念，理清海外业务管理界面
石油商报：运用海外项目管控模式，理清海外业务管理界面与定位，需遵循哪些原则，以确保海外业务顺畅运行且健康、快速发展？
张平占：总的来说，划分管理界面、确定定位，结合当前实际，需要考虑4个基本原则。
一是合法合规原则。按照中方行政线与法人治理线的作用机制，规范各层级的管理界面，避免用行政命令代替法人治理线决议。
二是管理职能与管理资源匹配、责权利对等原则。赋予职责，应给予相匹配的资源和权利，既不能少给，也不能多给，充分释放和激励各层级的潜能、积极性和主观能动性，这是促进业务快速、健康成长的“催化剂”。
三是管理模式选择与自身发展阶段、自身资源和条件匹配原则。在推进管理国际化过程中，应循序渐进，我国于1997 年大规模实施“走出去”战略，进军海外业务，并取得了举世瞩目的成就。
与国际大石油公司相比，我国石油央企在海外的发展仍处于国际化的初级阶段，对国际惯例的熟悉、对国际商务与运作的驾驭、国际化、专业化、职业化人才队伍的培养等方面尚有很多不足之处。因此，从石油央企中划出一片海外业务“特区”，实行“特区”模式管理，可能更符合实际。
石油央企目前处于“中国特色油公司模式”发展阶段，可能还需要经历数十年的积累与成长，才能跨入“国际化油公司模式”阶段。成长后的石油央企将和国际大石油公司一样，面向全球业务，全面实现国际化、全球化，不再区分哪些是国内业务、哪些是海外业务。到了那个时候，即可撤销海外业务“特区”，全面实现国内、国外一体化管理。
四是充分授权与严格监督相结合的原则。石油央企体量巨大，充分授权给各业务板块，不干预其日常运营，更符合管理实际。同时通过审计、巡视、合规性检查等，确保业务板块的经营决策符合石油央企的整体要求。这样，既可务实、高效地实现充分授权，又可实现严格监督、责权利对等，充分调动和发挥业务板块的积极性和主观能动性，同时又不会导致监督与管控缺失。
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