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| “四维发力” 奋力创造新业绩 |
| ——黑龙江销售高质量发展纪实 |  |
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□ 徐钊
2022年，黑龙江销售公司全面落实党的二十大精神，以习近平总书记对中国石油和中国石油相关工作重要指示批示精神为抓手，完整准确全面贯彻新发展理念，在2020、2021年连续两年被中国石油评为业绩考核A级企业的基础上，坚持新冠肺炎疫情防控和生产经营两手抓、两不误，全力拓市场、促改革、谋发展、防风险，超预算进度完成全年利润指标，取得良好经营业绩，从提质增效、合规管理、绿色发展、深化改革四维发力，推动公司高质量发展行稳致远。
聚焦提质增效 提升价值创造能力
2022年，黑龙江销售将中国石油市场营销“二十四字”工作方针作为经营工作的行动指南，打造市场监测、市场分析、市场竞合、市场整治“四位一体”的营销体系，建立销售策略快速反应机制，价格到位率提升至98%以上。持续推进“中国石油平台+”建设，引入异业合作促销资金近亿元，大幅带动销量提升。全力打造非油“化肥、特产、烟草、医药”专区示范站，化肥销售业务再创历史新高，油非转换率同比大幅增长。
客户服务中心全面落地见效。过去一年，公司所属13个地市公司全面建立新型客户服务中心，形成订单、销售、配送、售后、评价一条龙服务架构，推动生产、销售全产业链市场意识和服务意识得到全面提升，使服务客户能力有了“脱胎换骨”质的变化，客户至上服务理念更加深入人心。公司通过搭建新的服务渠道、创建新的一体化营销体系、开拓新的业务功能，使市场占有率达到新高度、客户体验达到新水平、利润增长有新的支撑点。
亏损站治理取得历史性突破。公司秉承“企业不消灭亏损，亏损终将消灭企业”理念，将分公司、股权企业、加油站全级次消灭亏损作为战略目标，从学习习近平总书记《摆脱贫困》一书中摆脱意识和思路的“贫困”；举全公司之力攻坚亏损站治理，全面推行全流程诊断管理办法，借助信息和大数据平台，从地理位置、客户组成、财务报表等方面逐站分析亏损原因并制定摘帽方案，公司领导班子成员每人负责包保站点；通过提升销量、减少营销支出、调整用工、优化非油业务、减少运营费用支出等进行综合治理，于2022年11月末实现亏损站全部清零。
提质增效行动成效明显。公司制定低效负效资产盘活处置计划，与中油资产在资产处置、对外出租、股权处置等方面开展合作，实行资产盘活情况对标分析和综合评比，高效处置闲置资产，营业外收支创效近亿元。公司还盯住跑冒滴漏，实施油品入库、出库、运输、入站、库站储存等各环节对标管理。在此基础上，通过压降成本、节约费用、优化税费等举措，实现商品流通费同比大幅下降。
聚焦合规管理 提升企业治理能力
高位推动“合规管理强化年”有关工作。黑龙江销售深入贯彻落实2022年中国石油领导干部会议精神，把坚持依法合规治企和强化管理贯穿各项工作始终。公司按照“全级次、全领域、全方位”要求，制定专项治理工作方案，逐一排查各项业务合规风险点，依法治企和合规管理能力显著提升，有力保障了公司守住不发生重大风险的底线。
深入开展“四查四提升”强管理专项行动。按照中国石油销售公司安排部署，黑龙江销售制发专项行动实施方案，各专业线下发20+7个专项治理方案，扎实推进企业治理体系和治理能力现代化，部分重点问题整改成果受到中国石油销售公司通报表扬。
全面强化股权企业治理。公司制发《国有产权管理问题专项治理工作方案》，开展股权企业摸底清查和法人压减工作“回头看”专项行动，对闲置润滑油分支机构完成注销。完善股权企业“三会”管理流程，确保股权企业依法合规运营。
依法维护企业合法权益。公司积极配合政府执法部门开展商标侵权行为清查、整治行动，协助配合政府相关部门查办“三黑”案件，维护企业品牌形象，营造良好市场环境。公司认真梳理、查找历年诉讼案件的形成原因、业务风险点等管理漏洞，建立未结法律纠纷案件周汇报机制，遏制增量、减少存量效果显现。
聚焦绿色发展 提升市场掌控能力
地企合作关系更加紧密。黑龙江销售两级公司领导班子主动拜会省委、省政府和各地市有关负责人，得到加油站开发建设和成品油市场整治上的政策支持，与多家地方国资平台成立合资公司，有效解决了加油站网络建设成本居高不下的难题。中油交投公司成立仅一年多时间便已实现盈利，中油哈铁公司3座租赁站已投入运营，开启了企地合作、央企合作互利共赢新篇章。特别是公司与哈尔滨城投公司成立的合资公司，被列入国务院国资委振兴东北百对企业之一，成为“第22届亚布力论坛年会签约项目”，首批多座加油站建设用地已经取得实质进展。
事前算赢理念更加牢固。公司坚持开拓新建网点、拓展合作优势、精选收购租赁、盘活存量资源“四位一体”网络开发布局，建立项目台账，倒排时间进度，实施挂图作战，抢抓优质项目，确保销量大站、关键点位绝不丢失，加油站网络规模日益扩大。
新能源发展更加强劲。2022年底前，公司完成昆仑燃气加气站签约划转工作，使加气业务愈加壮大成势。加强与新能源合作伙伴的密切合作，与蔚来汽车在各地市建成充换电项目10座。超额完成全年预计开发光伏发电项目，累计发电量29.6万千瓦时、减碳量145.5吨、减煤量36.4吨。2022年10月15日，公司投资建设的加氢加油充电综合能源示范项目在七台河市成功落地，成为东北三省首座加氢站项目，实现公司加氢业务“零”的突破，“油气氢电非”综合服务商战略目标照进现实。
聚焦深化改革 提升保障发展能力
全面完成国企改革三年行动任务。黑龙江销售深入贯彻落实《中国石油天然气集团有限公司改革三年行动实施方案（2020～2022年）》安排部署，结合公司实际，深入研究、系统谋划改革工作任务，制定实施方案，明确改革主要方向、重点任务、措施路径、时限要求、组织保障，2022年3月提前完成全部改革任务，完成率100%。
两级公司组织架构不断优化。黑龙江销售全面完成两级公司本部大部制改革，管理人员全部实施竞聘上岗，现已形成“本部+13个地市公司+运行服务保障分公司”的组织架构，公司本部和地市公司分别实行“9+2”“3+1”管理模式，各地市公司全部按照属地行政区划一一对应，管理界面更加清晰、职责划分更加准确、组织运转更加高效。
过去一年，公司完成片区管理体制转型，撤销全部县级片区行政管理职能，坚持大抓基层的鲜明导向，发挥“支部建在连上”优势，所属83个基层党组织历史上首次全部实现坐站管理，推动基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合，基层凝聚力战斗力显著提升。公司党委连续4年被评为中国石油党建责任制考核A级，所属党支部“五联工作法”入选中国石油典型案例，国家、省级劳模评选比例大幅提高。2022年，获得省部级以上荣誉13项，“身在龙江学大庆 最北最冷最忠诚”企业文化理念成为全体员工共同的价值遵循。
三项制度改革持续走深走实。黑龙江销售规范公司本部领导干部及所属单位领导班子岗位及职数设置，在坚持“双向进入、交叉任职”的领导体制基础上，模拟建立法人治理结构，所属分公司全部实行党委书记和执行董事“一肩挑”，经理担任党委副书记的领导体制，全面推行领导干部任期制和契约化管理。公司着眼全面从严治党新形势新任务，深化纪检体制改革，成立多个派驻纪检组，在二、三类分公司和合资单位开展派驻监督工作。组织开展领导干部素质提升“赋能计划”和加油站经理职业发展“双通道”建设，解决了多年来困扰一线员工职业生涯天花板的难题。通过省委组织部年轻处级干部双向挂职平台，公司选派2名二级副干部到地方政府挂职锻炼；委派5名80后年轻干部参加省政府“助力乡村振兴千人行动”，挂任乡镇领导班子副职，打通企地人才交流渠道。开展“蹲苗育才计划”，通过公司本部与基层单位员工“下派上挂”，促进青年人才多岗位历练成长。建立薪酬分配、绩效考核、专项奖励、劳动竞赛“四位一体”的综合激励机制，全员劳动生产率大幅提升；持续加大薪酬分配向基层倾斜力度，一线员工收入年均增长超过10%，收入凭贡献的理念深入人心。
在新的一年里，黑龙江销售将坚决把思想和行动统一到党的二十大精神上来，践行“我为祖国献石油”的初心使命，坚决贯彻落实中国石油集团党组各项决策部署，锚定建设“价值、绿色、精益、规模、创新、幸福”6个黑龙江销售奋斗目标不动摇，全面推进各项工作再上新台阶，努力实现价值效益更高、核心竞争力更强、品牌影响力更大的高质量发展。
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