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| 阿米巴经营如何在企业落地生根 |
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□ 王冠群 李男 中国石油集团经济技术研究院
随着阿米巴模式在中国企业的不断引入，在其推行中出现了很多“水土不服”的现象，企业的经营状况没有变好反而越来越糟，这要求企业管理者不仅要掌握阿米巴模式的运营方式，更要理解和采用其蕴含的经营哲学。阿米巴模式的成功推行除了要求企业要具备体制方面的“硬”基础，更需要企业的管理者理解和掌握阿米巴模式背后的深层哲学思想，营造基于哲学思想企业价值观的“软”文化，并结合企业实际加以灵活运用，才能实现企业经济效益和社会效益的双赢。
什么是阿米巴经营模式
阿米巴经营管理实质上是把公司划分成多个可以独立经营、独立核算、自负盈亏的小组织，即阿米巴。每个阿米巴单元都会有自己的组织目标，但这个目标要始终与公司的整体战略目标相统一。
阿米巴单元要始终与市场保持密切联系，还要进行独立核算，以独立完成公司的经营，确保公司全体成员充分参与公司的经营管理，使整个公司的经营效率和竞争力得到提高，市场盈利能力也得到提高。
此外，阿米巴组织内部以共同经营的氛围影响着每一位员工，即全员参与经营。每个员工都能为企业带来自己的价值，这也是实施阿米巴经营管理的核心要素，就是让全体员工积极参与管理，激发全体员工的主观能动性和创造性，保证员工的能力呈阶梯状提升。当每位员工都认为自己的利益与公司的利益密切相关时，就会积极提升工作效率，同时尽可能降低成本，实现最终的利益共享，有利于企业的长远发展。
为什么要推行阿米巴经营模式
成功推行阿米巴经营模式的企业，在引入阿米巴模式后，相比于传统的管理模式而言，通过将企业“化整为零”，实现了企业的积极发展和高效运营。
有效推动组织体系变革。阿米巴模式通过优化企业内部的组织结构，推行扁平化管理，压缩合并功能相似的部门机构，将同质化的资源按照相关的专业领域进行重分类和重配置，设置成相对独立的阿米巴进行经营核算，使企业的运营更加合理高效。
及时帮助改善经营管理。阿米巴经营通过将企业内部划分成独立核算的阿米巴单元，并引入“公司内部买卖”的概念，各阿米巴单元之间的资源转移被看作是利润中心之间的交易。在这种经营管理模式下，企业内部的“销售价格”是与市场价格挂钩的。当市场价格变化时，阿米巴单元中的“销售价格”会同步变化，影响其利润。也就是说，通过建立与市场直接相关的经营会计制度，将市场风险直接传导到阿米巴单元上，以其灵活性应对不断变化的市场风险。这样企业管理者就能及时发现企业生产经营中存在的问题，通过信息及时传递来改善经营管理和应对市场的变化。
积极激发员工活力。阿米巴模式通过划小经营单元，以每天的绩效作为单元的考核指标并与阿米巴员工的收入挂钩，阿米巴单元经营战略目标的形成和实现，不仅需要阿米巴长的全面领导，更需要阿米巴全体成员的智慧和团结协作。这就使每位员工都能自发地参与企业经营，员工要实现每个月制订的销售额和费用使用计划，就要充分调动工作积极性，这就增强了企业的内部活力和向心力。
推动企业降本增效。阿米巴模式将企业的所有部门都划分成利润中心，为了实现阿米巴利润的最大化，就要实行“费用最小化”，每个部门的阿米巴长必须掌握自己部门所有的费用开支情况，要想方设法压减一切不必要的费用开支，精简节约避免浪费，推行“即用即买”的实用主义。通过单独阿米巴单元的成本管控带动整个企业的“瘦身健体”和提质增效。
促进企业合规经营。阿米巴模式要求企业开展“玻璃般透明”的经营，各阿米巴单元要诚实地公开自己的经营实绩，不但领导要清楚员工在干什么，而且员工也要了解上级在干什么，公司的整体信息能够全面准确及时地传达到每个员工，使组织成员之间互相信任，经营活动始终在阳光下健康运行。这种透明经营实际上也是一种非常有效的内部控制管理方法，可以实现企业的依法合规经营。
培养优秀的经营管理者。引入阿米巴模式后，每个组织都建立起自己的责任意识和经营意识，阿米巴单元都需要制订经营计划和风险应对策略。而阿米巴长像中小企业的经营者一样，具有强烈的责任感和使命感，肩负着整个部门的经营业绩。为实现经营目标，就会千方百计地调动部下的积极性，提高部门员工的凝聚力，提升全员的经营者意识。阿米巴长经营管理水平的提高，无形中也为企业培养和储备了大量的优秀后备人才。
如何推行阿米巴模式
阿米巴模式能给企业带来根本性的变革，也能带动企业扭亏为盈甚至长期保持高额的收益和利润。然而，很多企业引入阿米巴模式都以失败告终。对于所有企业而言，要想成功推行阿米巴模式，需要具备适合的条件和“土壤”。
企业要构筑适合阿米巴良好运行的内部制度。阿米巴模式要求把企业划分成独立经营核算的阿米巴。对于不同的企业而言，阿米巴划分的依据是每个的阿米巴单元能够独立完成一项业务，能够独立进行核算，划分后还要有利于贯彻企业整体的方针和目标。
企业的管理者必须明确掌握企业的内部结构，根据需要调整内部编制，研究将企业最小的单元独立核算同时又能带动创新创效的单位设立成阿米巴。在划分好阿米巴后要明确各个阿米巴的职能和责任，还要制订阿米巴长的选拔机制，从而发挥阿米巴单元的最大效能。
企业要制订缜密的管理会计体制。阿米巴的经营成果需要通过财务数据来体现，这要求企业设立整体财务制度框架，明确单独阿米巴单元的核算方式。阿米巴经营的核心原则是“销售最大化，费用最小化”。但为了便于经营者直观比较不同部门的成果，需要建立阿米巴单元的时间成本核算制度，通过制作单位时间核算表，以天为单位将阿米巴单元的经营管理成果及时反映到各核算表上。
同时，针对阿米巴单元之间的“买卖”行为，企业还要构筑能够准确计算部门收入的机制，研究制订合理的内部转移价格，尤其对于不直接产生收入的生产部门的定价方式，必要时还要引入销售佣金，以期建立企业生产经营的最优收益链。另外，企业还需要制订发挥阿米巴效能的会计原则。包括票据处理原则、物品流转的双重检查原则、完美主义原则、降本增效原则、现金本位原则、透明经营原则等。
企业要建立与阿米巴经营理念相适应的企业文化。企业具备了机构运行机制和财务制度框架后，只是一个 “躯壳”，必须要注入“思想”，即稻盛和夫先生推行的“作为人，何为正确”的经营哲学，要求把人最初的道德品质融到企业的经营管理理念中。
作为企业的所有者必须要转变观念，企业的经营目标是为了全体员工的共同幸福。只有全体员工都在企业中有获得感和幸福感，员工才能真正将企业当成自己的家，全身心投入其中，与经营管理者共同经营企业。通过培育企业内部高度透明、人与人之间充分信任，所有员工都能够站在企业整体角度考虑问题，通力协作并最大限度地发挥个人潜能的企业经营文化，才能实现经营目标。
阿米巴模式将企业的所有部门都划分成利润中心，企业也是针对每个利润中心的利润进行考核并要求实时公布实绩，这难免会出现阿米巴单元为了粉饰利润而弄虚作假。另外，阿米巴单元之间进行内部定价的时候，各阿米巴也会为了自己指标的完成而发生争执，最后在企业内部产生不正当竞争；还有的阿米巴会不愿意制订高目标，害怕完不成目标而对自己的绩效产生影响，出现消极怠工的“躺平”思想。
而基于“作为人，何为正确”的经营哲学，就可以很大程度上解决企业内部部门间的利害对立问题，减少推诿扯皮现象，各阿米巴不只是为了自己利益，还要超越立场的差异，站在更高的层次上思考问题，追求整体利益的最大化。这是最难的一点，需要将阿米巴经营哲学的企业文化深深根植于每位员工的心中。
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