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| “三能”激活力 改革强动力 |
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北石公司全貌。
北石公司研制的二代直驱顶驱。
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□ 梁伟 王洋绅
——北石公司全面完成“科改示范行动”主体任务侧记
2022年是中国石油工程技术研究院北京石油机械有限公司（简称北石公司）“科改示范行动”三年任务收官之年，目前公司科改任务台账百余项改革举措已全部落地落实，完成率达到100%，得到上级各单位的充分肯定。这标志着北石公司第一阶段改革任务全面收官，正在马不停蹄投入到新一阶段改革任务中。
入选首批“科改示范企业”近3年来，北石公司坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党中央、国务院决策部署，紧盯改革目标清单，以激活力、强动力为中心，全力深化三项制度改革，健全“三能”机制，有力破解了一批体制机制障碍，有效解决了一批长期想解决而没有解决的难题。全体干部员工干事创业热情日益高涨，企业高质量发展焕发蓬勃生机，取得多项标志性成果和系列改革经验。
搬掉干部“铁交椅” 带头坐上“活板凳”
任期制和契约化是“科改示范行动”的规定动作，也是三项制度改革的“牛鼻子”。北石公司紧紧抓住领导干部这个“关键少数”，打响了改革“第一枪”。
2020年7月，改革正式实施不到3个月，北石公司迅速搭建了公司“三会一层”，成立了外部董事占多数的董事会和监事会，制修订了《董事会议事规则》等10余项配套制度，梳理各管理层权责界面清单46项，全面落实董事会重大事项决策职权及经理层经营自主权，为改革的深入推进奠定了坚实基础。同年11月，北石公司董事会与经理层成员正式签订聘任协议书、任期和年度业绩合同，以3年任期和契约关系为基础，对经理层成员的职责范围、业绩指标、薪酬兑现等进行契约化约定，不断健全完善年度“小考”、任期“大考”的业绩考核机制，刚性兑现薪酬，形成人人手上有契约、肩上有担子、心中有责任的局面，实现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。同时，打破以往“一聘聘3年、3年聘到底”的常规做法，实现了聘期设置差异化，公司经理层的能动性大幅提升。
2021年，北石公司进一步将任期制和契约化层层推向深入，在公司中层借鉴职业经理人管理模式，将63个中层管理岗位面向全员竞聘，最终有41人留任原岗位，22名新的青年骨干走上中层管理岗位，实现100%竞聘上岗。新聘任的中层管理人员以岗定薪，完善退出机制，营造了“竞聘动真格，上岗凭实力”的氛围。通过实行“一人一岗、一岗一表”的契约化管理方式，逐步建立覆盖中层以上管理人员、突出经营业绩、刚性奖惩的新型经营责任制。同时，加快向市场化“岗位管理”转变，强调岗位意识。
打破员工“铁饭碗” 全员争当“划桨手”
技术工人短缺，科研力量不足，缺少创新动能，制约着北石公司向现代科技型企业转型升级的步伐。北石公司着力打破“一入国企定终身”的固有观念，盘活人力资源，企业的内生动力和发展的自驱力得到充分激发。
刀刃向内，精兵简政。北石公司通过“壮大主业、精干机关”优化整合组织机构，压缩管理层级，提高运营效率。按照“四大（技术、市场、服务、质控）一小（机关）一精（生产）”原则，大刀阔斧进行机构改革，积极构建“小机关、大服务”格局。同时，根据“双向选择、能者优先、动态调整”的原则，精简机关数量，员工精神面貌和工作效率大幅提升。结合“规范管理年”的推进，持续强化提升企业管理能力水平，加速转型升级步伐。
不问出处，唯才是举。北石公司编制了《高层次人才引进办法和配套方案》等近20余项成果文件，持续深化市场化选人用人和激励约束机制，在员工能进能出上求突破。在加快高层次科研人才引进步伐的同时，着力搭建企业内部“三层五序”全员人才成长晋升通道，覆盖公司研发、营销、管理等各层面员工，明确晋升转换条件，实现努力就能成长、就能加薪，促使员工安心长期扎根一线岗位、干好本职工作。北石公司积极构建员工与企业利益共同体，实行岗位动态管理，年度和聘期考核结合，明确考核目标，激发全员内生活力，着力用人力资源增值，提升整个企业的“战斗值”。
整合资源，形成合力。针对科研人员不足现状，北石公司将技术人员进行统一配置，持续加大技术人员发展通道拓展力度，推行中国石油集团T序列和公司T序列双轨并行，试行岗位分级管理，为专业技术人员成长搭建多层梯队。按照产品、专业技术、项目3个维度，实施三维超矩阵式人才资源集中管理，搭建“五位一体”的科研人才成长通道，在公司内设置项目经理、产品经理、专业技术主任、企业专家、集团专家等岗位，实施精准激励，极大地调动激发技术人员创新创造的积极性和主动性。近两年，北石公司新立项目百余个，科技创新和成果转化效能明显提升。
打好薪酬“组合拳” 干部员工有奔头
通过改革，让干部员工与企业“同利”，是解决干部员工与企业实现价值共创、利益共享、风险共担的重要方式。北石公司通过薪酬体系改革，逐步掀翻了国企平均分配大锅饭，实现了干多干少不一样。
北石公司实施工资总额备案制管理，不断优化工资总额构成，建立了由保障性工资、效益性工资、单列项目等3部分组成，并与年度生产经营目标和经济效益强关联的工资总额决定机制。工资总额增长率与利润总额增长率、营业收入增长率等指标同向变动，“一适应、两挂钩”的工资总额决定机制基本形成。与此同时，北石公司持续压减固定薪酬比重，鼓励全员争效益。调整薪酬“固浮比”，逐年降低保障性工资，逐年加大效益性工资比例，稳步推动员工薪酬结构调整，为能力匹配岗位，为岗位付底薪，为业绩付奖金，做到“一岗一薪，岗变薪变”，引导员工积极争取效益工资，为价值付薪，为贡献付薪，“工资总额不是‘分’出来而是‘挣’出来的”理念逐步深入人心。
北石公司充分利用改革先闯先试契机，做足工资总额增量，尝试打破增幅“天花板”，强调“只有创造价值、贡献价值，才能分享价值”。在实施高层次人才薪酬、专业技术岗位专家津贴等专项奖励单列的同时，将核心科研骨干人员实施中长期激励的分红部分新增单列，留足绩效收入增长空间，构建与科研项目成效挂钩的薪酬分配和考核机制，薪酬对标外部市场，将公司中高层管理人员、技术骨干等核心关键人员纳入股权激励范围，将个人利益与企业中长期发展深度捆绑，形成“要薪酬等于要成绩”的管理导向，鼓励核心骨干和科研人员创新创效。
针对公司研发、营销、管理等不同人员，北石公司实施“分类+精准”的差异化的当期激励方案。在全员绩效考核基础上，技术人员薪酬与项目挂钩、市场人员薪酬与销售业绩挂钩、操作人员薪酬与工时定额挂钩、机关及后勤保障人员薪酬与满意度挂钩。依据分类考核结果，北石公司以“岗位绩效+业绩绩效”为基础，按贡献、按价值分配薪酬，形成了多劳多得的薪酬分配机制。另外还设立了专门技能津贴激励人才，目前北石公司一专多能人才占比超过30%。
北石公司鼓励科研人员自主立项，根据项目级别、项目数量和贡献发放差异化项目津贴，后期按照项目验收情况和项目收益，授权项目经理对技术人员进行考核激励；以创新创效团队为依托，公开招聘项目经理，实行项目经理负责制，项目按照模拟法人独立核算，实施全过程考核。
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