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| 长风破浪会有时 |
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鲁克沁采油管理区玉101—111井压裂现场。
玉北区块修井作业。
员工监测抽油机运行状态。
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□ 张斌 梁海燕 姚骅 史建忠
——吐哈油田决战决胜国企改革三年行动侧记
8月8日，吐哈油田宣布：国企改革三年行动总体任务已完成100%，提前3个月完成中国石油集团下达的改革进度目标。今年是国企改革三年行动的收官之年，能否按期交出满意答卷，牵动着吐哈油田上下的神经，考验着每一名吐哈干部员工。既要应对风险、承压前行，又要蹄疾步稳、纵深推进。
深化供给侧改革 完成业务归核化、专业化整合
全面深化改革，必须刀刃向内，敢于“断腕”。吐哈油田打破“大而全、小而全”业务结构，集中优势资源做强主营业务，推进未上市业务归核化发展，精减撤并业务机构，全面构建了主营业务突出、辅助业务高效、资源集中共享、管理架构扁平的组织结构和运行模式，全面建成现代“石油公司”模式。“十三五”以来，油田二三级机构压减41.5%和41.1%。
创新生产组织模式，全面推进新型采油管理区建设。吐哈油气生产围绕注、采、输等核心业务，推行“管理+技术+核心技能岗位”用工模式，按照“3办+X中心”组织架构建立新型管理区，管理层级从三级压减为两级，管理机构压减36%。吐哈油田剥离采油巡检、站内维护、机泵维修等生产辅助业务和一般操作岗位人员，成立油气生产服务中心，实施归口管理，统一为油气勘探、开发、销售、工程技术服务等全产业链提供辅助技术和劳务服务，形成内部用工市场化机制。
优化业务结构布局，统筹推进未上市业务归核化发展。按照“管理提升一批、重组整合一批、转让移交一批、关停退出一批”的工作思路，吐哈油田不断优化未上市业务结构，提升可持续发展和创效能力；加强工业水电，做强监理检测，做精信息自动化，做优物资仓储；重组整合设备维修保运、负压采气等业务，转让移交井下技术作业和运输业务。矿区后勤服务业务推进社会化改革，“三供一业”、社区管理、医疗服务、托幼业务、消防、退休人员社会化管理6项业务全面完成剥离工作，整合驻外二级机构6个，减少三级机构19个。退出市场化程度高、合规风险大、持续亏损的油田工程建设业务。
坚持共享服务理念，持续推进机关“大部制”职能优化。按照“优化流程、提高效率、落实责任”原则，吐哈油田精简撤并机关部门、直附属机构及其内设机构。吐哈油田成立开发事业部，对油藏评价、产能建设等职责进行完善；成立新能源事业部，为大力推进新能源业务发展奠定基础；规范物资管理方式，将物资管理业务调整到基建设备管理部门，全面实现管办分离；健全监督体系，成立纪检派驻组和基层专职纪检机构；优化档案业务，精干用人，实现人事档案业务集中管理。
健全激励机制 推进考核与运行机制的市场化
近几年，受低油价冲击和新冠肺炎疫情影响，给吐哈油田生存和发展带来严峻挑战。
吐哈油田聚焦战略目标和高质量发展，不断深化薪酬分配改革，健全完善薪酬激励政策，从落实工效挂钩机制、完善中层领导人员业绩考核、优化关键指标设置等多个维度出发，逐步完善差异化考核，着力构建“收入能增能减”薪酬分配体系，不断促进绩效考核工作科学化、精细化、规范化管理，实现了工资总额与效益效率挂钩联动，与员工收入同向增减，充分发挥了薪酬分配的激励效能和杠杆作用，体现重点激励、精准激励。
吐哈油田严格落实中国石油集团市场化运作要求，坚持稳中求进总基调，按市场化原则不断完善内外部交易规则、价格机制和运行机制，推进工程技术服务市场化。
吐哈油田开展坚持方案设计上的优化是最大的节约理念，将每一口井都视为一项工程，编制钻井工程设计方案。按照“一井一策”原则，甲乙双方共同开展方案优化，制订钻井优化方案模板，从钻井系统、工程技术、风险防控和经济效益等方面统筹考虑，全方位优化设计井身结构、固井、压裂投产等。今年上半年，吐哈油田开展“百日上产”主题劳动竞赛，实施以注气吞吐、压裂等增产措施工作量410井次，单井每天同比增油0.3吨。
吐哈油田在准东新区推行钻井“平台总包”模式，构建甲乙双方责权明晰、共赢共识的运行管理机制。吐哈油田负责制订成本控制、钻井周期上限、效益建产目标，钻探队伍按照要求优化资源配置，发挥技术、装备、人才优势，在提高钻井速度的同时，找到效益和成本的平衡点。总包模式为钻探队伍提供了灵活机动的操作空间，钻井提速效果显著。吉木萨尔凹陷水平井钻井提速周期同比缩短70.8%，萨1区块钻井周期同比缩短50.3%，准东区域单井投资降幅达41.2%，实现了准东新区页岩油效益开发，拓宽了吐哈油田增储上产的空间。
深化三项制度改革 推进人才强企工程
国企改革，意在优化经营机制、激发员工潜能。吐哈油田大力实施“人本”战略，建立健全“事业留人、待遇留人、环境留人、感情留人”机制，抓精人才储备，分层分类建立年轻干部“人才库”；进一步畅通专业技术序列和管理序列转换通道，10名具有专业技术特长、工作经验丰富的中层领导人员转入专家序列。综合考虑“石油公司”改革实际，吐哈油田在采油管理区和油气生产服务中心设置20个专项职数，拓宽优秀年轻干部成长空间，加快梯队建设。
吐哈油田持续优化盘活人力资源，通过校企合作，分期分批组织261名技能操作人员开展主体专业和紧缺专业人员回校培训，转岗补充专业技术和管理岗位缺员；开展内部转岗培训分流富余人员，盘活补充油气主营和监检测等业务302人；积极开拓外部市场创收创效，累计外部劳务输出340人次。
吐哈油田坚持薪酬分配向科研和油气主营单位倾斜，向核心科技研发人才、高技能领军人才倾斜，不断完善以工效挂钩为基础的工资总额决定机制和中层领导人员业绩考核管理办法，制订考核指标和细则，考核导向更加鲜明。吐哈油田设置勘探奖、开发奖、新能源奖、科技创新奖等专项奖励，发挥专项奖励重点激励、精准激励、补充激励的特殊作用。准东探区吉南凹陷风险勘探、吐哈盆地凹陷区岩性油气藏勘探获得重要突破，被列入中国石油15项新区新领域勘探重要发现，吉南凹陷风险勘探获得中国石油油气勘探重大发现二等奖。
随着改革三年行动实施，吐哈油田三项制度改革也逐渐走向深入，取得成效。2021年2月底，吐哈油田率先在所属单位实现领导班子成员任期制和契约化管理全覆盖，相关经验做法在中国石油集团经理层成员任期制和契约化管理专题推进会上进行了交流。
长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。回首三年，吐哈油田一刻不敢懈怠，在实现高质量发展的新征程上绘就无限美好的宏大图景。
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