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| 挺进“深水区”啃下“硬骨头” |
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□ 张敬潇
——大港油田深化国企改革工作纪实
国企改革进入向纵深推进的攻坚期，船到中流浪更急，大港油田勇闯“深水区”，敢啃“硬骨头”，截至目前，37项深化改革任务全部完成，交出了一份亮眼成绩单。
顶层设计 扛责担当促落实
实施国企改革三年行动是党中央、国务院在新形势新阶段作出的重大决策，大港油田扛责担当，加强组织领导，抓好顶层设计，绘制“施工图”和“路线图”，为改革三年行动顺利实施提供了行动指南。
大港油田成立了由主管副总经理牵头，企管、人事、计划、财务等部门参加的方案制订小组，确保行动方案的系统性、科学性和可操作性。经过反复讨论修改并报油田党委会审议，明确了改革三年行动的总体思路、基本原则、目标任务、重点措施，形成包括完善中国特色现代企业制度、推进“油公司”模式改革和三项制度改革等内容的深化改革行动方案，涉及7个方面、23项重点举措、37项改革任务。
聚焦改革方案落地，大港油田建立了日常协调、信息沟通和督查督办机制，每月收集汇总上报重点改革任务进展情况，分析研究和协调解决推进过程中的重点难点问题。方案实施过程中，大港油田积极创新方式方法，在单项工作上采取“销项法”，在重点任务上采取“节点法”，由简到繁、由易到难，确保了整体工作的有序推进和重点任务的圆满完成。
刀刃向内 机构“瘦身”提效能
传统的直线型管理架构管理层级多、信息传递不及时，与现代企业高效管理的要求难以适应。大港油田“刀刃”向内拉开了一场“刮骨疗毒”“瘦身健体”的组织机构革命。
为了实现采油生产单位机构精干高效运行，大港油田全面推进新型采油作业区建设，印发并组织推动《新型采油管理区作业区建设方案》落地。2021年，大港油田指导第五采油厂、对外合作项目部等试点单位进行“四部四中心”扁平化组织架构改革，完善岗位设置和定员配置，迈出了向新型采油作业区转型的第一步。第五采油厂实施新型采油作业区体制调整后，归核化发展采注输、地质工艺研究与支持等油气生产核心业务，优化整合生产保障业务，市场化运行后勤服务，实现由“油气生产中心”向“生产销售型利润中心”转变。截至目前，已建成新型采油管理区1个，新型采油作业区19个。
大港油田持续规范采油生产单位基层机构设置，撤并长期亏损且扭亏无望企业和低效无效机构，油气生产单位全部实现了“采油厂—采油作业区”两级管理。与此同时，大港油田大刀阔斧精简两级机关。通过实施业务归核化、组织机构扁平化等措施，大港油田基本建成适应生产经营需要、职能系统完备、机构设置合理、运行协调高效的组织机构体系。
打破壁垒 创新机制增活力
深化劳动、人事、分配制度改革是国有企业改革的痛点和难点。大港油田迎难而上，创新用工、分配、考核等方面机制，目前已形成管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的常态化机制。
大港油田创新实施“一挂两定”分配机制，增设超百分业绩薪酬兑现系数，建立超额贡献薪酬激励政策，多维度加强工资总额与单位效益挂钩力度，树立“业绩优收入涨，业绩差收入降”的分配导向。
在进行提质增效、反攻上产等重点专项奖励时，大港油田推行差异化分配改革，强化绩效考核，加大正向激励，精准及时的奖励，极大地激发了员工创新创效主动性。
受历史招工、业务改革调整等多种因素影响，大港油田人力资源队伍存在总量大、年龄老化等情况。为挖掘现有人力资源潜力，大港油田打破企业间人员流动壁垒，推动人力资源配置平台运行，共享中国石油集团及油田公司两个层面供求信息，对内拓宽分流安置渠道，对外扩展人员盘活空间。
为适应“油公司”模式改革和数智油田建设需要，大港油田加快构建与之相匹配的用工新模式，制订出台《推进用工方式转型实施方案》，率先组织勘探开发核心业务关键岗位探索开展“三分一定”目标定员，并选取第一采油厂试点推行油水井化验业务第三方直接用工模式，实现了用工模式的新转型。
大港油田发布“生聚理用”5项人才机制，构建专业技术人员岗位序列通道，搭建了专家发挥作用平台。目前，建立了一支以5名首席技术专家、21名技术专家、58名一级工程师为引领，规模适中、层级递进的技术专家队伍，为油田高质量发展夯实基础。
重组改制 集体企业获新生
在油田发展建设历史上，形成了一批厂办集体企业，存在着诸多问题。抓住国企改革契机，大港油田大刀阔斧推进厂办大集体改革。
历时两年半时间，大港油田完成了股权重组、法律确权、审计评估、混合所有制改革等相关工作，引入国联基金优势资本，共同组建同欣集团。2021年4月30日，同欣集团正式揭牌运营，成为中国石油集团第一批实质运行的集体混改企业。
大港油田在国企改革中引入混合所有制，实现国有资本与非国有资本交叉持股、相互融合，将国有资本的资本优势与非国有资本的灵活市场机制优势合二为一，收到了“1+1>2”的治理效果。
除重组改制的45家集体企业外，大港油田还有110家不同类型的其他集体企业，存在各种不同问题，给企业清算注销带来了极大困难。为此，大港油田专门成立厂办大集体改革领导小组和日常工作推进组，建立“日碰头、日推动，周小结、周点评”机制。通过与地方有关政府部门充分沟通、与相关企业人员充分协调，大港油田全力以赴加快推动各项工作开展。今年5月底，完成所有剩余企业的关闭注销工作。
加强党建 把牢方向管大局
在深化改革工作中，大港油田突出中国特色现代企业制度建设，坚决落实两个“一以贯之”，全力推动党的领导与公司治理有机统一，制订“第一议题”和党委理论学习中心组“双十二”举措。公司“三重一大”事项均由党委会研究决策，特别是在“十四五”规划编制、页岩油效益开发方案、提质增效价值创造行动方案、厂办大集体改革等重大生产经营决策方面，有效发挥公司党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用。
公司党委矢志加强党的政治建设，高质量筹办庆祝中国共产党成立100周年暨“两优一先”表彰大会，高水平开展“党旗在基层一线高高飘扬”岗位实践、“百年跟党走”主题党日活动，印发规范主题党日实施细则，深入实施“万名党员进党校”培训工程，为油田发展持久注入红色动能。
为推进全面从严治党向基层延伸、向纵深发展，大港油田党委深化落实改革任务，提升政治巡察高度，细化完善了“四个落实”巡察方案，创新“机关基层联动巡察、同一领域条块结合”的巡察方式，组建3个巡察组圆满完成了三轮20个党组织的常规巡察和2020年巡察反馈问题整改专项督查，震慑作用得到进一步发挥。
转型升级 构建发展新格局
大港油田把提质增效和亏损治理作为改革三年行动的重中之重，实施以十大工程为主要内容的提质增效价值创造行动，加快从生产型向经营型、从数量规模型向质量效益效率型转变，从注重短期业绩向注重长期价值转变。针对亏损企业打响治理攻坚战，公司成立精准帮扶小组，使6家亏损单位走上了逐年减亏、三年扭亏的良性发展轨道。
现代科技信息技术与油田生产经营的深度融合，开启了大港油田转型升级发展的新征程。作为中国石油集团数字化转型智能化发展首批试点建设示范单位，大港油田锚定国内一流数智油田建设目标，初步建成了羊三木智能油藏、港西智能井丛场示范模板，井场数字化覆盖率达100%，站场数字化覆盖率达80%以上。数智决策中心建成投运后，实现了油田生产指挥可视化、一体化集成和跨专业、跨部门、跨地域协同决策。
大港油田把科技创新作为助力油田发展的新引擎，建成中国石油首家、天津市规模最大的院士专家工作站，形成了“两站五院十六所两中心”科研创新体系，并先后与15个高等院校、科研院所签署企校战略合作框架协议，极大地提升了自主创新能力和核心竞争力。近两年，大港油田荣获省部级科技成果奖励81项，申报发明专利376件。
大港油田形成了主营业务突出、辅助业务高效、资源集中共享、管理架构扁平的组织结构和运行模式，构建了高质量发展的新格局。
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