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| 基于业财融合的企业全面预算管理 |
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□ 李臻 中国华油集团有限公司财务部
无论是立足长远抓当前，还是立足当前谋长远，企业都在不断探索如何通过全面预算管理增强核心竞争优势。作为一种全新的预算管理思路，业财融合的全面预算管理打破了传统预算管理模式的弊端，通过将业务、财务数据信息进行共享和整合，加强了实物量和价值量的有机结合，可以实现企业价值的最大化。本文从全面预算实际应用中存在的问题出发，探讨业财融合在全面预算管理体系构建过程中的应用，旨在为优化企业管理提供借鉴和参考。
全面预算管理面临的主要问题
随着企业深化改革和转型升级的持续推进，面对日益激烈的市场竞争，现有的全面预算管理模式已经无法满足企业经营管理需要。全面预算管理体系的实践与应用主要存在以下问题。
缺乏全面性
虽然全面预算管理工作常由财务部门牵头组织，但实质是全公司的预算。如果不能围绕公司战略，仅体现财务收支，那全面预算将沦为财务预算。因此，仅靠财务预算一己之力是无法实现企业战略的，财务预算必须与业务预算融合，共同服务于企业战略。
缺乏科学的编制方法
预算目标的确定是集团公司和下属预算单位博弈的结果。预算是事前的估计和预判，不一定甚至不可能做到精准无误，势必影响考核目标的准确性。从预算编制到最终确定预算考核指标往往需要经过双向多次反复沟通，最终才能确定考核单位的预算考核指标。如果预算缺乏必要的基础数据和算法支持，将会使预算编制缺乏逻辑和科学依据。
在实践中，被考核单位如果预算指标确定得过于谨慎，则会令指标的完成相对轻松，不能有效刺激企业的经营活力；如果预算指标确定得过于乐观，则会增加经营指标完成的难度，引起企业考核激励偏差。
缺乏预算分析的精准性
如果企业不注重对业务数据和财务数据的总结、归纳、整理和分析，未能充分应用大数据思维和方法进行全面预算管理，没有在大数据分析的基础上进行业务和财务的预测，则将使企业失去对业务和财务之间逻辑关系的理解，导致预算编制和分析缺乏精准性，企业也就不能准确把握业务的实质和未来发展趋势。
缺乏中长期的预算编制和考核体系
目前的预算考核体系多以年度经济效益指标为主，预算编制往往偏重于短期效益指标，对企业的中长期发展考虑不足。企业只要完成了年度利润指标，绩效薪酬就有了保障，如此将导致企业越来越关注短期效益的实现，不注重企业中长期业务的培育发展。
在很多情况下，一些成本费用的投入发生在某一会计年度，但该项投入的收益却产生在未来两到三年甚至更长时间。比如企业楼宇改造的费用化项目，虽然一次性投入的费用较大，导致当期是亏损的，但是该项目的收益会发生在未来若干年，于是造成了企业在预算编制和考核方面的短视行为。
加强企业业财融合全面预算管理的建议
多部门参与预算编制，发挥预算管控的协同效应
在坚持全过程、全要素、全员预算管理的基础上，注重业务与财务深度融合，推动全面预算管理。业财融合本质上是价值链上财务与其他支持活动和基本活动的融合。即在企业价值目标的指导下，通过计划、决策、控制和评价等管理活动的协同进行，实现企业价值的最大化。
企业通过加强财务部门与各业务部门的沟通协调，各层级财务部门与规划计划、生产经营、人事、市场、设备物资等业务部门共同参与预算编制，实现投资计划、市场计划、薪酬安排、直接成本与预算的有机衔接，从而达到全面预算向投资源头和生产经营全过程的拓展，促进业财有机融合，更好发挥预算管控的协同效应。
基于大数据技术建立预算模型与算法，确保预算编制的科学性
构建科学完备的全面预算编制方法与流程，实现过程精细化管理。企业应加强对行业数据、业务数据和财务数据的收集和整理，构建强大的数据库，并在此基础上建立预算编制模型，强化预算参数管控，从而提高预算编制的科学性，变以往“谈”预算为公开透明“算”预算。
由于企业的收入和成本源于市场和项目，因此，企业应充分应用大数据的思维和方法，从最小单元的项目出发，对各项收入、成本及管理费用等情况进行梳理，并将项目的业务指标纳入预算管理模型中。其中，业务指标应包括项目横向动态周期的变动情况，项目纵向静态节点的采购、服务、结算和支付的情况等。通过获取历史数据，并对以前年度项目的毛利率等指标进行对比分析，从而构建全面预算管理模型。
通过对标管理，确定预算指标。企业预算指标的确定应参照国务院国资委考核分配局编制的《企业绩效评价标准值》，对年度预算指标考核实行目标值分档管理。企业在分档管理时，应构建与行业对标结果和公司高质量发展要求相适应的目标值档次确定机制，按其指标状况进行分档管理和计分，并鼓励被考核企业选择更高目标值及档次，形成自我加压、主动提升的激励制度。笔者推荐的目标分档如下：
第一档：目标值达到行业优秀值或者历史（前五年）最好水平。企业完成目标值则单项指标计满分120分；未完成目标值则单项指标在120分的基础上，每低（差）于目标值1%扣1分，最多扣至80分。
第二档：目标值达到行业良好值或者历史（前五年）次好水平。企业完成目标值则单项指标在110分的基础上，每超过（好于）目标值1%加1分，最多加至满分120分；未完成目标值则单项指标在110分基础上，每低（差）于目标值1%扣1分，最多扣至80分。
第三档：目标值不低（差）于行业平均值或者好于上年水平（基准值）。企业完成目标值则单项指标在100分的基础上，每超过（好于）目标值1%加1分，目标值比基准值低（差）20%（含）以内的，最高加至115分；比基准值低（差）20%以上的，最高加至110分。企业未完成目标值则单项指标在100分基础上，每低（差）于目标值1%扣1分，最多扣至70分。
第四档：目标值低（差）于行业较低值或者低于上年水平。企业完成目标值则单项指标在90分的基础上，每超过（好于）目标值1%加1分，目标值比基准值低（差）20%（含）以内的，最高加至110分；比基准值低（差）20%以上的，最高加至105分。企业未完成目标值则单项指标在100分基础上，每低（差）于目标值1%扣1分，最多扣至65分。
以上分档方法以住宿业各项指标为例。若企业选取不同档次的预算目标，则可得到该项指标考核分数的范围。比如，企业的净资产收益率指标的预算目标选择良好值1.0，则该企业此项指标的预算考核分数将介于80~120分之间。
将短期效益与中长期发展相结合，改善绩效薪酬激励机制
针对目前企业预算考核中存在考核目标多集中于短期效益而对风险和中长期效益考虑不足的问题，笔者建议在设定预算考核指标体系时建立任期考核激励机制，促使企业高级管理人员能够着眼于企业的中长期利益，致力于企业的长期发展，从而处理好短期效益和长期利益的权衡问题。
加强预算执行分析，设置预警反馈，及时调整预算目标
笔者认为企业应自上而下建立月度经营活动分析机制，推动健全各层级预算分析、监控和预警，对考核指标实行动态监控，及时调整预算执行偏差，增强全面预算的执行力和控制力，实现预算动态管理和精细化管控。
具体来说，首先企业要健全完善季度、月度预算管理，自上而下执行“三个月度、三个季度、三个年度”的“三个三”滚动预算管理，并提高预算对经营环境的应变能力。其次企业要完善各层级月度预算分析制度，健全预算分析模板，开展重点预算项目的专题分析，加大预算执行的情况排名和通报力度。最后，企业要深化对标管理，健全完善对标分析模型和数据库，不断提升对标的广度和深度，探索构建效益和竞争力对标分析的评价体系。
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