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| 央企跨国经营战略能否成功 关键在于目标和能力的平衡 |
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近期，清泉拜读了美国著名大战略研究专家约翰·刘易斯·加迪斯（JohnLewis Gaddis）的《论大战略》（On Grand Strategy）一书，感受颇多。联想到过去几十年石油央企跨国经营的成功与挫折，以及同一时期国际石油公司战略实施的得与失，无不符合书中两个维度的逻辑框架。
好的战略在时代推移、技术迭代中能够不断被反思、调整和重塑。目标与能力的平衡这一战略思维将帮助我们强化权衡代价的意识，刺激我们对复杂环境的感知，从而达成心中所念。
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加迪斯在《论大战略》中用狐狸和刺猬的隐喻开篇。狐狸追逐多个目标，其思维是零散的、离心式的。而刺猬目标单一、固执，其思维坚守一个单向、普遍的原则，并以此规范一切言行。《论大战略》核心有两个维度，一是领导人（领袖）的思维模式是“狐狸式”的还是“刺猬式”，亦或两者兼有，这将影响战略的制订和决策；二是在推动战略的执行方面，必须在目标和能力之间取得平衡，只有达到平衡，战略才能成功。无论是石油央企，还是国际石油公司，均具有超出一般的规模实力。这时候，制订和实施一项大战略，能否取得成功关键在于领导力和企业自身的核心竞争能力。也就是说，于石油央企而言，企业掌门人的思维模式和企业在跨国经营目标与能力的平衡，往往是跨国经营战略能否取得成功的关键。
中国石油践行“刺猬式”思维模式
中国石油在1997~2012年期间，这15年左右的跨国经营战略非常成功，关键就在于企业领导（集体）很好地践行了《论大战略》中“刺猬式”思维模式，以及企业在目标与能力之间取得了很好的平衡。
中国石油主要领导团队在这15年中，一直继承或坚守着“争当作业者”这种相对单一的海外投资与运营的思维模式，而在实际投资与运营过程中，其主战场是陆上常规油田勘探开发业务，而不去涉猎深水超深水、大型天然气及LNG项目不碰、大型自主风险勘探项目领域。
陆上常规油田勘探开发能力是中国石油凭借其在国内各大油田的勘探与开发，历经半个世纪，慢慢积累起来的“超级能力”。这种能力辐射到全球就是，只要是陆上常规待开发的油田项目，无论是在亚马逊的热带雨林，还是在撒哈拉的荒漠；无论是面对中东伊拉克的世界级巨型油田，还是在哈萨克斯坦的已经被“吃干榨净”的复杂老油田，中国石油总能找到合适的团队、先进适用的技术、因地制宜的管理方式，把地下的储量低成本开发出来。这实际上是中国石油在母国（中国）市场建立起来的能力在海外市场的一种“自然释放”。因此，在那一时期，当中国石油提出海外权益产量目标实现1000万吨、3000万吨、“海外大庆”时，由于目标与能力的匹配，战略自然而然地就成功了。
而底层的、更重要的是领导者坚守了“争当作业者”这样的一种思维模式。当你这样思考时，就得倒逼你在实际操作运营过程中如何学会控制，学会当领头羊，学会作业者应有的管理协调和领导力，以及驱动力如何与资源国政府和各利益相关者打交道。后来的实践表明，作业者和非作业者的思维模式是完全不一样的。
国际石油公司基本实现了目标与能力的平衡
20世纪90年代和本世纪初，bp和埃克森美孚成为国际石油公司群体中的两颗最闪亮的“星”，其关键在于时任bp掌门人约翰·布朗与埃克森美孚掌门人雷蒙德·李分别成功运用其“狐狸式”思维和“刺猬式”思维，而且两家公司在全球的发展基本实现了目标与能力的平衡。
在布朗的带领下，bp从一个中型和中流的国际石油公司，在不到10年时间里成长为全球数一数二的超级石油巨头。这离不开布朗的“狐狸式”思维——多元而灵活，常常是不拘一格、出其不意，而且对环境变化出奇的敏感，并及时对战略和策略进行调整。比如，他早在20年前就提出绿色能源，发展海上风电和生物质能源等一系列现在看来依然很前卫的理念并加以实施。布朗带领下的bp公司总体上很成功，这得益于这家百年老店在长期扎根中东、非洲和美洲而积累的丰富的跨国管理经验以及在超深水等新兴领域的能力支撑。
雷蒙德·李是那种有点傲慢、自负、不苟言笑且独断专行的冷峻掌门人。埃克森美孚公司的专注全球有目共睹，以最好的技术、最低的成本获得最大的投资回报。因此，在雷蒙德领导埃克森美孚期间，公司的盈利能力在国际石油公司中一直遥遥领先。雷蒙德本人也被外界称为“成本杀手”（Cost Killer）。而且，埃克森美孚一直专注于石油天然气领域，对于新能源、绿色能源等“旁门左道”比较排斥。直到现在，在能源转型势不可挡的大趋势下，埃克森美孚依然坚守油气业务这一核心领域。当然，埃克森美孚并非没有应对之策，其在CCUS（碳捕捉、封存和利用）领域的研发和应用，目前处于全球领先地位。应该说，雷蒙德及其继任的几位掌门人，他们的思维模式都是“刺猬式”的。
石油央企跨国经营重点应从“获取资源”转向“获取能力”
在当下这样一个转型与创新主导、充满不确定性的时代，石油央企的跨国经营重点应该从“获取资源”转向“获取能力”。
有效实施跨国经营战略必须具备以下10种能力：
全球化与本地化兼具的组织和运营管理能力；信息化和数字化支撑的后台管理和远程操控能力，以应对持续蔓延的新冠肺炎疫情；在某地区首先发现规模油气储量的自主勘探能力；深水和超深水的勘探开发和工程作业管理能力；大型特大型天然气及LNG项目设计开发建设和配套工程服务能力；某种或某几种新能源业务发展和盈利能力，包括CCUS；基础研究和技术支持能力，在某几项技术上拥有全球领先的地位；全球资产组合管理和“体面”退出（即便退出，也能实现盈利）的能力；全球采购和全球营销的能力；风险识别、管控与海外利益保护能力。
在思维模式上，正如加迪斯总结的，实施大战略不能让固定的原则或偏见捆住手脚，一个好的战略未见得自始至终都能逻辑自恰，甚至不排除前后矛盾和冲突的可能。战略更多关注的是“规模”，也就是说，可以影响多少人，能带来多大收益，或导致多大成本损耗，由此判断目标与能力是否相匹配。
《论大战略》告诉我们，好的战略总是相通的。好的战略之所以能够沿袭千年，是因为在时代推移、技术迭代中能够不断被反思、调整和重塑。但并不是只有国家才需要大战略，我们每个企业、每个家庭、每个人都需要实现目标与能力的平衡。这一战略思维将帮助我们强化权衡代价的意识,刺激我们对复杂环境的感知，从而达成心中所念。
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