国以才立，业以才兴。加快建设世界一流地球物理技术服务公司，必须树立“人才是第一资源”的理念。按照集团公司党组对东方物探公司提出的“志存高远，率先打造世界一流”目标要求，在创建世界一流企业的征程中，东方物探公司将立足自身、放眼世界、敞开胸怀，着力在“引得来、留得住、用得好”上系统谋划、久久为功，构筑全球物探高层次人才聚集高地，为率先打造世界一流提供有力的人才支撑，将人才“第一资源”转化为高质量发展的“第一动能”。

“十四五”不仅是东方物探公司奋进高质量发展、率先打造世界一流的重要时期，也是东方物探公司加快建设世界一流人才队伍的关键阶段。为培养技术精湛的专家队伍，东方物探公司必须根据“生聚理用”人才发展理念，完善相关机制，聚焦“高精尖缺”问题和关键核心技术，既坚持自主培养关键人才，又不拘一格引进成熟人才，打造具有一定规模质量和活力动力的高层次科技领军人才和一流技能人才队伍。

招贤纳士 在“引”上求更大突破

建设世界一流创新型企业，实现高水平科技自立自强，必须拥有一流的创新人才、一流的科学家。要着力加强领军型技术人才建设，大力实施石油科学家培育计划，积极推进选聘集团首席专家、高级技术专家，开展院士候选人建设，提升领军型人才的国际知名度、行业影响力和话语权；分层次分领域建设一批高水平专家创新示范团队，创建跨系统、跨单位、跨专业的“三跨”团队，打造国家级创新团队，发挥融合攻关优势，放大科技人才群体效能和集智倍增效应；聚焦急需紧缺人才，用好院士工作站、博士后工作站等平台，通过技术合作、项目聘用、兼职等方式柔性引才，超前精准锁定优秀高校毕业生，对重点人才实行协议工资制，落实住房、医疗保障等待遇，健全规范人才荣誉制度，建立人才健康档案，强化党组织对高层次专家“一对一”联系服务，加强对人才的人文关怀。

筑巢搭台 在“留”上花更多心思

创新人才管理运行机制，通过为人才成长成才搭建平台、营造环境，推动高层次人才将个人理想融入企业发展。以“事业”留人，让技术专家参与科研决策、技术把关和团队建设，充分发挥高层次人才参谋智库作用，不断为他们创造发展机遇和有利条件，提升他们的影响力和行业知名度。以“环境”留人，建立人才培养需求分析、跟踪预警和动态调整机制，完善人才培养支撑体系，为领军人才“解套”“松绑”，积极营造宽松、舒心的工作环境，树立技术专家地位高于行政干部的导向，加大人才工作授权力度，为科研单位和科研人才赋能放权。以“机制”留人，构建市场化激励机制，对高层次人才设立“人才特区”，保障引进人才的薪酬待遇与市场接轨。建立适合高层次人才潜心研究的考核评价机制，为技术人员始终专注于科技创新事业提供保障。

激发活力 在“用”上创更大实效

聚焦激发活力，突出价值创造导向，把创造价值作为评价人才的重要标准，推动人才优势转化为科技优势、市场优势和产业优势。设立创新基金，赋予高层次技术专家科研自主权，开辟科研立项“绿色通道”，推动物探技术创新进入“快车道”。聚焦勘探需求和高端市场开发需要，引进具有重要专业领域价值的外籍专家团队。发挥高层次人才的团队建设作用，成立多个以领军人才命名的工作室，培养一批能够潜心基础领域、扎根科研一线的科技骨干，实现高端人才裂变和放大效应。

今后，我们要通过这些有效举措做到“生才有道、聚才有力、理才有方、用才有效”，不断开创组织人事和人才强企工程新局面，为东方物探公司奋进高质量发展、率先打造世界一流提供坚强保证，为集团公司建设基业长青世界一流综合性国际能源公司作出新的更大贡献！

广开进贤之路，广纳天下英才。面对高原地区日益复杂恶劣的地质条件，青海油田比历史上任何时期都更加渴求人才。如何用创新思维打造高原油田人才高地，实施好人才强企战略举措，吸引人才、留住人才、用好人才，是青海油田当前和今后谋求高质量发展必须答好的时代课题。

为此，青海油田结合实际，创造性地提出了“六个创新”的人才发展战略，即创新人才培养、选用、评价、交流、激励和引进机制。抓住“培养、吸引、使用”人才这三个关键环节，从“人力资源规划、教育培训、人才库建设”三个方面入手，着力建设“高级经营管理人才、专业技术人才和技能型人才”三支队伍，向着建设千万吨规模综合能源新高地的新目标奋力迈进。

人才是第一资源，首先要抓好人才队伍的顶层设计。青海油田从战略高度谋划，按照近期、中期和远期目标，制定和实施了人才队伍发展规划。到2025年，人才自主创新创效能力持续增强，主营业务领域科技领军人才、青年科技英才和高水平创新团队规模及质量大幅提升；到2030年，人才政策制度体系更加完善、管理水平持续提升，人才培养、选用、评价、交流、激励和引进机制更具活力；到2035年，人才实力、人才体制机制具有较强竞争力，拥有一批在能源行业有较强影响力和话语权的科技领军人才，人才价值贡献位居集团公司同行前列。为实现上述目标，青海油田将重点抓好以下几个方面的工作。

坚持“靶向引才”。 面向全国、全行业多元化灵活引智。借助中国石油大学 （北京）、中国石油大学（华东）、西南石油大学等石油院校的平台优势，一方面，利用现有科研项目，依托石油院校培养工程博士和工程院士，盘活现有人力资源；另一方面，与石油院校和青海省招生办合作，采取定向招生和订单式培育的方式，实现高素质人才的培养和引入，努力建立齐全完备的人才库。

坚持“精准育才”。为大力培育和传承精益求精的“工匠精神”，青海油田在创新技能人才发展体制机制、政策措施、总体投入等方面加大力度，对现有技能人才政策措施实现了整合优化，建立完善了技能人才工作机制和工作格局。近年来已经涌现出杨永磊、王锡军、杨华、史昆、许正祥等一大批全国、青海省、集团公司的技术能手和命名技能工作室，进一步发展壮大了技能人才基数。

坚持“人尽其才”。青海油田持续加大人才工作投入力度，建立人尽其才的工作机制，为各类人才搭建成长的舞台，创造无后顾之忧的生活环境，营造公开平等、竞争择优的制度环境；建立工人身份的技能型人才、干部身份的专业技术人才、有职务的管理干部、技术专家竞争上岗和身份相互转换机制，营造有利于人才创新的工作环境。由此带来的显著变化是，青海油田引进的高校毕业生数量和质量逐年提升，一线专业技术型员工的占比以每年约3%的速度递增。

坚持“真情留才”。为进一步吸引人才、留住人才，青海油田努力做到用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才、用制度保障人才，全力在人才薪酬、福利待遇等方面创造有利条件，营造舒心生活、安心工作、专心发展的良好环境。尤其是将新入职员工的奖金发放由1年见习期满考核合格后全额发放，调整为6个月试用期满考核合格后全额发放，将一线入职新员工满1年方可轮休轮换调整为满半年就可轮休轮换，高校毕业生的离职率因此大幅下降。

未来几年，青海油田还将扎实推进六项重大人才工程：一是领导干部素质提升工程，二是后备干部培养工程，三是油气主业人才激励工程，四是特殊人才引进工程，五是教育培训人才工程，六是人才信息化管理工程。通过大力实施六项重大人才工程，使得各类人才竞相涌现，全力打造高原油田人才高地，推进企业高质量发展。

工程技术研究院党委深入贯彻落实集团公司党组部署，牢固树立“生才有道、聚才有力、理才有方、用才有效”的人才发展理念，始终把人才工作放在发展大局中谋划，制定实施“七大人才专项工程”，培育院士领衔、战略科学家引领、科技领军人才担纲和青年科技人才支撑的“大人才”梯队，实施内培外引，深植科研精神，打造科技人才创新高地，为企业长远发展提供有力的智力支撑。

坚持内培为主 筑牢生才之基

聚焦关键核心、基础研究和转化应用等领域，着力培养具有战略眼光、国际视野、自主创新能力的一流科技领军人才。一是开展专业技术序列动态调整，依托重大科研项目选聘企业两级专家，推进“人才+项目”培育模式。二是推进科技攻关“揭榜挂帅”，依托完全项目制，落实领衔专家权责利。三是择优推荐专业技术人才申报集团公司高层级专家，积极参与集团公司战略规划。四是强化院士候选人队伍建设，按照不同年龄层次遴选“成熟型”“接替型”“储备型”院士候选人，赋予平台载体，强化资源配置，推荐到国内外学术组织任职，提升科技成果硬实力和学术影响软实力。五是充分利用北美地区油气高端人才、工业基础设施等优势，构建国际化人才双向交流和培养模式，适时申请建立国家级引才引智示范基地。六是聚焦重大核心和关键领域，分层次创建高水平创新团队，完善组建机制、锻造团队影响力，形成科技人才集智倍增效应，适时申报集团公司级创新团队，力争申报国家级创新团队。七是分层级分岗位矩阵式实施精准培训，注重在员工培训中强化理论教育、党性教育及企业文化、形势任务教育，持续推进全员能力素质提升。

转变外引策略 善于聚才用才

减少一般型、通用型人才引进，持续引进转型发展需要的科技领军人才，统筹处理好“为我所有”和“为我所用”的关系。一是统筹系统内人才资源，转变人才调配的传统思维模式，注重在重大项目、重大工程方面加强合作，推动实施联合攻关和柔性引才。二是致力于引进海外高层次人才，结合关键核心项目需求、“三新”人才需求及数字化智能化发展需求，锁定人才目标，拓宽引才渠道，加强沟通对接，坚持疫情防控、人才引进两不误。三是坚持弹性引才，通过项目合作、校企联合、“三跨”“四跨”创新团队建设、博士后科研工作站招收、院士（专家）工作室等模式进行弹性引才，实现“为我所用”，不断完善弹性引才的配套政策和制度。

深植科研精神 激发创新动力

坚持“人才优先”发展战略，深入落实“人才强企工程”，搭建成长成才平台，培育人才发展理念，激发人才创新创造的活力动力。一是画好人才成长“路线图”，做好“任务书”，定好“时间表”，落实各项培养举措，反复锤炼，不断摔打，培育“大人才”的后备军。二是教育引导广大科研人员甘坐“冷板凳”，勇闯“无人区”，加强基础学科研究，提高原始创新能力，着力破解关键核心技术难题，多出高水平原创成果，把握住新一轮科技革命和产业变革机遇，赢得创新发展先机。三是坚持用石油精神和大庆精神铁人精神激发斗志，用科学家精神锤炼创新热情，树牢“把科研进行到底”的理念，积极投身油气勘探开发、新能源新材料研发、数字化智能化转型等各项工作，聚焦一个专业、选定一个方向、抓住一个项目，全神贯注、矢志不渝攻关到底。

面向未来，公司将持续加大人才强企工作力度，不断完善体制机制，促进“四类人才”队伍建设提档升级，加快打造一支综合素质高、业务能力强、具备国际视野的人才队伍，为建设世界一流研究院提供坚实人才支撑和智力保障，助力集团公司高质量发展。

人才是企业赢得发展和竞争主动的战略资源。人才强企时不我待，独山子石化公司锚定“建设世界一流现代化石化基地”目标，认真落实“生才有道、聚才有力、理才有方、用才有效”的人才发展理念，把人力资源开发放在优先位置，实施组织体系优化提升、科技人才高端引领等“六大人才专项”工程，坚持以完善人才制度、创新人才机制、强化人才培养和优化激励保障为抓手，让成才有保障、成长有通道、成功有褒奖，不断增强企业核心竞争力。

以完善制度为抓手识才选才

独山子石化公司坚持党管人才原则，从打造高素质专业化人才队伍出发，制定完善制度。破除论资排辈、求全责备等观念，严把政治关、品行关、作风关、廉洁关，不拘一格使用高素质、肯实干、勇担当、求创新的年轻干部。

选拔储备一批基础扎实、有发展潜力的青年骨干，精准定位成长方向，动态调整培养计划，合理配置岗位接力培育，实现“精种、精育、精收”。目前，公司35岁左右技术专家、骨干占49%。大力推进操作员工技能晋级计划、创新创效能力提升计划和“石油名匠”培育计划，2021年有8人获得集团公司技术能手称号，乙烯一部工艺工程师、集团公司技能专家薛魁荣获“中华技能大奖”，基本形成了结构合理、梯次配备、优势互补的干部人才队伍。

以创新机制为抓手聚才引才

公司统筹企业发展与人才开发，聚焦主营业务组织模式重塑，确立“行政管理集约化、技术管理专业化、生产运行现场化”原则。整合炼油、化工业务，将18个联合车间重组为10个联合运行部；撤销公司本部部门77个内设科室，完成“大部制”改革；重组塔里木石化机构，推进消防、内保和职工培训等辅助业务专业化重组，二、三级机构压减34%，实现人力资源集约化配置。

出台《高层次人才引进管理办法》《高校毕业生招聘及实习期管理规定》，畅通人才引进通道，开展新型学徒制，与高职院校合作，采取定意向、先实习、再签约的形式，参照新员工进行培训，共享资源、共同培养。

以强化培养为抓手育才成才

树立“实战”培养导向，多措并举强化人才培养。从“两个责任、三个维度、四个层次”深入落实各专业直线培训管理；组建“特种设备”等7个公司级专家团队，牵头开展技术攻关，解决生产上遇到的瓶颈问题，实现互助共进；分类制定专业技术岗位规范性培训标准51个，开展定制式专业培训，实现“学、问、思、辨、行”的渐进提升。

聚焦扁平化，突显培训工作先导性，编制《培训业务指导手册》，建立适合联合运行部的差异化培训管理新模式；编制装置操作培训指导手册30个，有效打通培训精准服务于安全生产的“最后一公里”。提升科研骨干技术攻关和创新能力，选拔近30名技术骨干参与分子管理创新联合体实践锻炼。坚持传统与创新并重，做实“名师带徒”“结对子一帮一”等小实新、高精尖培训载体，大力培名师、育名匠。

以优化激励为抓手理才留才

突出“干出来、赛出来、比出来”价值导向，培育“收入讲贡献、贡献看业绩”分配理念，深入研究薪酬激励机制作用，引领人才价值创造。

坚持市场导向，聚焦效益效率，持续完善全员绩效考核制度，实现“人人肩上有指标，千斤重担众人挑”。对主营业务加强效益类指标的考核，费用单位加强增效类指标赋分；对标市场，加大薪酬向关键领域、关键技术、关键岗位、关键人才的倾斜力度，发挥“留才”作用。持续优化调节激励方向，精准调控薪酬流向，设置“科技领军人才、化工新产品开发”等6个奖项，激发人才创新创造活力。

今后，公司将不断完善机制、健全体系、总结经验，充分发挥人才资源的支撑和引领作用，持续为“人才强企工程”目标的实现注入新动能，切实做到“寻觅人才求贤若渴，发现人才如获至宝，举荐人才不拘一格，使用人才各尽其能”，有力助推公司高质量发展。