2021年，西南油气田公司实现了“十四五”良好开局，产销同创历史新高，双双迈上350亿立方米新台阶。如何在机遇与挑战并存、希望与困难同在的2022年，实现新的跨越式发展？集团公司2022年工作会议为我们厘清了思路、指明了方向。特别是提出人才强企、提质增效、低成本发展、文化引领“四大战略举措”，这是集团公司全力开创高质量发展新局面的重要抓手，也是以不变的战略定力，应对诸多风险挑战的根本遵循。

贯彻落实集团公司2022年工作会议精神，在当前及今后一个时期，西南油气田公司锚定“打造新时代党建工作和天然气全产业链创新创效双标杆企业”目标不动摇，统筹两大业务、突出三个导向、推进四大工程，奋力开创公司高质量发展新局面，为集团公司建设基业长青的世界一流企业作出新贡献。

统筹“油气上产、新能源发展”两大业务。就是要一手抓油气上产，积极寻找规模增储新阵地，加快推进川南页岩气、川中古隆起、盆地致密气、老区气田等领域上产稳产，实现资源向产量的高效转化；一手抓新能源发展，聚焦内部清洁替代、清洁电力、氢能、战略性伴生资源和CCS/CCUS五大产业，加快核心技术攻关，创新合资合作模式，形成新能源与油气业务全面融合、协同发展的新格局。

突出“效率、成本、安全”三个导向。一要突出效率导向，围绕推进公司治理体系和治理能力现代化目标，进一步解放和发展生产力，大力破除体制机制的弊端；二要突出成本导向，牢固树立“一切成本皆可降”的理念，把“四精”要求融入生产经营各个环节，确保公司效益向上、成本向下；三要突出安全导向，统筹发展和安全，牢固树立“大安全”理念，切实构建起全天候、立体式、多维度的安全稳定发展新格局。

推进“科技创新、数字化转型、人才强企、党建与生产经营融合”四大工程。科技创新工程，就是要始终把科技创新摆在公司发展全局的核心位置，瞄准制约发展的瓶颈问题、阻碍科技创新的体制机制问题，大力实施科技创新“1+4”改革方案，全面激发公司科技创新活力。数字化转型工程，就是要突出构建“勘探开发工程技术、天然气生产过程管控、天然气产运储销”三个一体化协同工作模式，推动业务管理向流程管理转变，着力跨领域、跨部门工作流程整体优化，切实推动公司组织效率、运营效率、治理效能提档升级。人才强企工程，就是要牢固树立“人才是第一资源”的理念，系统推进“七大人才专项工程”，构建完善“生聚理用”人才发展机制，加快形成更加积极、更加开放、更具吸引力的人才政策环境和制度优势。党建与生产经营融合工程，就是要牢牢把握两个“一以贯之”，把生产经营的重点、改革发展的难点、员工关心的热点作为党建工作的出发点和落脚点，丰富党建工作载体，建立相融互促考核评价标准，推动党建工作与生产经营目标一致、责任同担，切实将党建优势转化为发展优势。

西南油气田将继续以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，深入贯彻落实集团公司各项决策部署，在历史变局中把握发展主动，在攻坚克难中展现新的作为，踔厉奋发，笃行不怠，全力打造新时代党建工作和天然气全产业链创新创效双标杆企业，为集团公司建设基业长青的世界一流企业作出新的更大贡献，以优异业绩迎接党的二十大胜利召开。

阿姆河天然气公司生产作业现场位于土库曼斯坦，是集团公司拥有100%权益的海外最大天然气合作项目、重要清洁能源生产供应基地和中亚管道主供气源。2021年，生产油气超过千万吨当量，主要经营指标创历史新高。

今年年初以来，阿姆河天然气公司认真学习贯彻集团公司2022年工作会议精神，扎实推进世界一流天然气合作项目建设，圆满完成冬季天然气生产任务。1月25日，戴厚良董事长视频连线调研、慰问公司干部员工，引起强烈反响。大家纷纷表示，将努力促进中土能源合作、服务集团公司大局，扎实做好各项工作，切实把党组的期望和关怀，转化为高质量发展的强大动力。

2022年，阿姆河天然气公司将紧紧围绕“统筹两个市场两种资源，促进国际国内业务深度融合”“着力增强能源供应保障能力”，重点在三个方面加大落实力度，坚决当好中土天然气合作“压舱石”、“一带一路”建设“排头兵”。

一是把握有利时机，扩大合作成果。提出“三个共同体”和“四化”奋斗目标，立足中土政企联合工作组、企业间工作组及三个具体工作组阶段性成果，建立“大外联”和三级会晤机制，稳步推进复兴气田二期项目，努力打造中土合作共同体、利益共同体、命运共同体，推动员工本土化、服务本地化、中方“一体化”和经营国际化。认真研究中土天然气全产业链深度完整战略合作，主动思考落实重要共识、深化中土合作、创新理念模式的具体措施，开展深化中土合作专题研究，制定中土天然气合作五年计划、十年规划和长期愿景，建立投资、贸易、金融、服务“四位一体”基本框架，为扩大合作做好准备。我们坚信，有两国元首的重视支持和亲自推动，有集团公司的顶层设计和正确指引，有在土企业的精诚合作和共同努力，中土天然气合作必将迎来更大发展，取得更多成果。

二是抓好主营业务，提升保障能力。对照集团公司下达的全年产量目标，制订“9·30” “10·30”双节点投产计划和生产检维修计划，把具体工作落实到责任部门、责任人，逐项推进落实。在技术上，继续坚持“一田一案、一井一策”，加强排水采气、堵水、地面水处理扩容等综合治水工作，开展增压、排水采气、酸压、速度管柱、连续/间歇气举、修井、堵水等措施作业，确保气田长期稳产。在产能建设上，加强新钻井分析、测井分层、层位追踪、完井测井处理解释及综合分析，统筹和地面工程建设施工节点配合。在生产运行上，持续优化各场站运行参数、工作制度，努力提高设备完好率、天然气商品率。在管理上，继续推进财务延伸管理，组建24个专业工作委员会，落实“中方决策前置、合规管理前延、审查把关前移”，持续推动理念创新，努力提升商务运作、经营管理、后勤保障水平。

三是推动资源整合，巩固竞争优势。坚持“四个一体化统筹”：推动全产业链一体化统筹，攥紧一个拳头，形成一个运营主体，统一战略管理，坚持“一盘棋”思想，形成产业链高效配合、产销协同、快速反应联动机制；推动国内外业务一体化统筹，整合国际业务和对外合作项目业务，实行国内外一体化管理，推动国际合作进入更高阶段、更高水平；推动集团公司在土企业一体化统筹，整合集团公司在土业务，以各项具体业务统领各单位一致行动，内部一个标准、对外一个声音，发挥“一体化”联动优势；推动中土双方一体化统筹，强化“大外联”作用，拓展新项目、开发新领域，巩固一流水平、一流效益、一流贡献优势，充分发挥中土天然气合作“压舱石”作用。

工程院深入贯彻落实集团公司关于“突出创新驱动，着力高水平科技自立自强”工作要求，牢牢把握新时期直属研发机构的发展定位，锚定“世界一流研究院”目标，坚持“快速突破、久久为功”同步发力，大力实施“四大工程”，全力锻造油气工程技术创新中坚力量，为集团公司打造国家战略科技力量和能源与化工创新高地提供有力支撑。

聚焦关键基础，打造重大自主创新工程。聚焦国家和集团公司重大战略需求，瞄准世界科技前沿，坚决扛起关键核心技术攻关和重大技术装备研发的责任和使命，勇当油气工程技术创新主力军和排头兵。一是坚定研发主体地位和方向引领。主动搭建工程技术创新研发平台，持续打造具有国际竞争力的井筒工程核心技术体系，始终保持技术研发的标志性、引领性和前瞻性。二是坚定研发机构的基本属性不动摇。着重基础前沿和重大关键技术研究，强化自主原始创新，打造“从0到1”的系列重大标志性技术。三是坚定构建全过程科技管理体系。完善全生命周期管理监督制度，建立成果评估标准体系，健全知识产权保护运用管理机制，提升专利质量和转化率，推动高水平标准体系建设。

聚焦现场高端，打造支持服务提升工程。统筹对集团公司总部和三大专业公司等技术支持，着力解决重大现场技术难题，持续提升竞争力。一是着重参谋支持与服务保障体系建设。坚定打造井筒工程技术高端参谋能力，构建国内外统筹联动的决策参谋支持平台。坚持凡是国内外油气田需要支持的均统筹部署，凡是现场瓶颈难题急需解决的均全力支持。二是着重科技成果有形化和工业化应用。坚决打通从项目结题到成果有形化再到产业化两个“最后一公里”，深挖科技成果的内在价值、市场导向的附加价值，完善配套制度机制。三是着重面向市场的产业化建设。打造具有工程院明显标识、品牌影响力的产品和工艺。坚定打造高端成果转化平台，建立产业联合体等产业化模式。

聚焦融合发展，打造海外研发示范工程。以重大技术突破和成果国内转化为根本目标和方向，主动融入全球创新网络，扎实做好休斯敦研究中心和工程院迪拜分院。一是克服疫情阻隔影响，实现高效沟通交流和协作配合。优化新型管理模式，建立疫情常态下的协作交流、科研攻关模式，确保重大项目目标实现和科研成果在国内落地转化。二是发挥好休斯敦研究中心的比较和区位优势，拓展发展空间。围绕“十四五”项目选优配强管理力量和核心骨干。全面支持集团公司上下游高端储备、关键技术和新能源技术研发，做好下游重点研发项目。三是多渠道、多元化加大成果转化力度。强化专利保护和合法化，建立科研成果系统内转化的利益分享机制，同时面向系统外，按照市场化原则开展合作。

聚焦深化转型，打造治理能力升级工程。深入科研治理体系和治理能力建设，深化体制机制改革，为高质量发展奠定管理基础。一是纵深推进各项改革。聚焦科技体制机制创新、人才队伍建设、成果转化、管理升级等重点领域，修订完善政策机制，强化执行落地。二是着力深化配套科技创新机制。建立激发科研人员从事基础前沿研发的配套激励机制，优化调整研发项目与技术支持服务间的资源投入，优化调整全成本预算下纵向收入与运行费用间的关系，加快推进项目制式、模拟法人等试点。三是着力加速数字化转型、智能化发展。推进信息技术与油气工程业务的深度融合，推进现有技术、传统技术向数字化、智能化迭代升级，建立工程院钻完井数据湖，有效挖掘数据资产价值。

集团公司2022年工作会议提出，新形势下的发展绝不能再走粗放型的老路子，必须完整、准确、全面贯彻新发展理念，服务和融入新发展格局，推动公司高质量发展。这为独山子石化公司下一步工作开展指明了方向，提供了根本遵循。

独山子石化落实集团公司2022年工作会议部署，瞄准创建世界一流示范企业目标，加快建设国际一流现代化石化基地，大力实施“资源、人才、创新、绿色”战略，全面把握发展重要战略机遇期，牢牢掌握工作主动权，精益求精优化生产运行，千方百计推动提质增效，全力以赴加快转型升级，努力跻身全国炼化企业第一方阵前列。

推进运营优化再上新台阶。运营优化有利于企业发展，提升企业市场竞争力和价值创造能力。坚持以效益为中心，以平稳为根本。全力抓好各类原材料进厂，持续组织蒸馏、催化、制氢、合成氨、乙烯和聚合等重点装置长周期运行攻关，充分发挥生产保障集约化、专业化优势，消化技术、消除瓶颈，筑牢全系统平稳运行基础。炼油要稳运行、产精品，增强适应加工不同性质原油、低负荷平稳运行、适时调整产品结构“三种能力”。推进“分子炼油”，从分子层面模拟生产过程，优化产品分布和收率，追求目标产品产量最大化。乙烯要抓好高负荷平稳运行、增加产量、提高质量“三件大事”，以长周期稳定运行夯实创效基础，以增产扩销提升效益，以提档创优树立品牌。本部乙烯要保持满负荷，调优乙烯丙烯比，提高三烯收率；塔里木石化分公司要应接尽接上游乙烷，以最大量生产赢得最大化效益。

推进管理提升再上新台阶。从严管理出效益、精细管理出大效益、精益管理出更大效益。大力推进治理体系和治理能力现代化建设，在打通堵点、激发活力上见到实效。持续深化提质增效，精准确定增收降费项目、措施，科学设置指标体系，完善奖惩机制。要大力压控“两金”，压减加工费、修理费、销管费，实现均一化产品成本行业领先，差异化产品竞争力强。不断提升一体化管理体系运行绩效，持续明晰扁平化改革后的管理界面，持续优化制度流程，做到管理无盲区、职责无遗漏、制度全覆盖，以体系改进促进标杆企业创建。强化依法合规管理，开展“合规管理强化年”活动，增强法治思维、契约精神，依法合规、诚实守信开展生产经营活动。认真整改环保督查、巡视巡察、体系审核发现的问题，强化法律、审计、内控监督，创建法治建设示范企业。

推进转型升级再上新台阶。转型升级的加快，有利于推进减油增化、新能源新材料绿色发展。顺应形势变化，加快技术创新、减油增化、绿色转型，推进事业发展。加快科技创新，充分依托合成树脂、合成橡胶等高端研发平台，完善项目经理制，大力攻克工艺、设备瓶颈。推进高端化、品牌化，研发中空料、特种胶、功能肥系列产品。加强信息化建设，推进数据共享和集成应用，大力发展集中管控、无人值守、智能巡检。以高水平科技自立自强，赋能企业高质量发展。加快重点项目实施，细化“十四五”规划，推进炼化业务转型升级。塔里木乙烯二期工程要加强方案研究、技术比选，争取年内动工。加快推进苯乙烯、聚丙烯扩能改造，按期完成。协调推进本部减油增化项目进程，提前开展2024年大修准备。绿色低碳发展是关系独山子石化生存和发展的大事，不是“干不干”而是“怎么干”的问题。独山子石化必须顺势而为，加快转型升级，推动高质量发展；要加强组织保障、落实工作责任、狠抓方案落实，推进新能源新材料新业务发展，确保技术及时跟进、规划尽快落地、项目有序实施。

集团公司2022年工作会议指出，必须突出市场导向、客户至上，强化一体统筹，竞合共赢，与时俱进完善营销策略，建立健全市场营销体系，产销一体打好市场攻坚战，努力实现量效齐增。新疆销售公司按照集团公司战略部署，提出大力推进数字化转型升级、奋力推动高质量发展再上新台阶的企业发展新定位。

当下，新疆销售与其他地区销售公司一样，面临着行业发展升级、市场化进程加快、目标任务更重“三大挑战”，在166万平方公里保供区域内，要保持企业高质量发展势头不减、后劲充足，就必须在不断做大做优主营业务规模的基础上，不遗余力推进数字化转型升级，不断占领市场新高地、取得竞争新优势、获得发展新空间。

现阶段，新疆销售更加注重对海量数据的掌握、分析和应用。从天气、政策、节假日等各种信息中，“掘金”有用数据，研究数据背后潜在商机，更好地为经营销售服务。大力探索实施“数字营销”，强化大数据平台应用，建立数据一体化营销机制，推行智能调运、智能仓储，制定油品配送手册，加强异业合作，推动数据资产的价值提升。

巩固高质量销售网络。2022年，新疆销售将持续强化战略研究与执行，优化调整“十四五”发展规划，加强战略规划与三年滚动规划、年度计划的有效衔接，推进战略研究、制定、实施、评价和调整的闭环管理。抓住丝绸之路经济带核心区建设重大机遇，筹划新建油库、迁建南疆两座油库，助力“一带一路”建设。聚焦“双碳”目标，积极探索自发自用、光伏+充换电一体化的应用模式，加快光伏发电、充换电业务布局，年内计划建成光伏加油站20座，建设“油气非电”综合能源服务站，打造新能源业务的新疆样本。强化投资量本利分析，加快网络开发由重数量到重质效的投资观念和方式转型，加油加气站由抢滩布点向优化布局转变，集中精力挖掘存量站创效能力，深度提升汽油站、分类治理柴油站，盘活存量资产，以最小投资换取最大回报。不断深化移动互联、5G、人工智能等技术运用，推动传统加油站向综合供能服务及“数智”站转型。

推行高质量营销模式。2022年，新疆销售将持续推进市场化改革和提质增效活动，加强油价走势研判，围绕吨油营销成本和吨油费用双下降目标，健全完善价格传导机制、成本管控机制、资源配置机制和一体化预算考核评价机制，加强资金集中统筹管理，加大亏损站治理力度，推动各项指标持续向好。同时，持续深化市场化运营机制，多维度、全方位强化政策导向研究，制定顺应市场发展、符合客户需求、切实可行的一体化营销政策，保持份额不减、效益不丢。大力开展开口营销竞赛，打造网红便利店，依靠非油业务挣费用、挣奖金，用革命性举措实现非油收入、利润新突破。

打造高质量特色服务。2022年，新疆销售将持续加强“大服务”体系建设，探索推进机器人自动加油、数字化非油等服务功能，实现从加油服务向汽车后服务、生活服务延伸。深入落实“以客户为中心”服务理念，因地制宜开展加油站亮化工程，狠抓现场服务，不断营造更加温馨的消费环境和专业细致的优质服务，增强客户满意度、忠诚度。加快全会员体系构建，通过信息化手段和大数据平台，对客户精准画像，强化互动交流，增强客户体验感、愉悦感。坚持问题导向、发挥数字引领作用，通过财务数据、信息数据分析结果指导经营管理实践。

要实现以上目标，就必须加快数字化转型，围绕“数字新疆销售”建设，以市场为导向、以客户为中心，强化一体化营销运作，加快数字产业化、产业数字化步伐，以数字赋能助推新疆销售高质量发展。