集团公司2022年工作会议提出，突出专业化发展，提升主营业务市场竞争力和价值创造能力，油气和新能源板块要统筹“两个市场、两种资源”，促进国内国际业务深度融合，并对完善和落实国际化战略，推动形成更高水平的开放合作新格局作出安排。对于海外油气业务来说，就是要按照集团公司国际化发展战略要求，以“四大战略举措”为引领，统筹好生产经营、改革创新等各项工作，全面提升海外资产创效能力，推进全方位深层次高水平国际化，坚持高质量“走出去”。

一是坚持“六个突出”，着力抓好勘探开发主营业务。油气勘探是保障中油国际资源战略的根本，没有坚实的资源基础，生存发展将是无本之木。集团公司对海外油气业务要抓好的“六个突出”中，将突出勘探放在了第一位，表明对勘探业务的高度重视。中油国际必须坚持资源战略不动摇，在2021年取得优异成绩的基础上，继续加大勘探力度，特别要将勘探业务和新项目开发相结合，保持储量发现的良好势头。突出天然气要按照稳油增气、陆海并重的要求，加大海外天然气业务发展力度，不断提升多元化配置全球资源的能力。持续完善海外主要油气产区布局，建立安全稳定的海外油气供应基地，全面提升海外重大风险防控能力，实现有质量的规模、有效益的速度、有水平的发展。

二是推进“三个优化”，全面提升海外油气资产质量。海外油气业务经过近30年的发展，已经进入从“生产经营型”向“资产经营型”转型的新阶段。我们要深入贯彻落实集团公司2022年工作会议上“海外油气投资业务着力优化资产结构、优化业务结构、优化区域布局”的工作部署，进一步健全完善资本运营体系，推动资产产业升级取得实质性突破，在保持一定规模的基础上追求“质的飞跃”。一方面要全面加强现有项目运作力度，持续推进“瘦身健体”，加大力度推动低效无效资产处置，全面提升海外资产集中度；另一方面要全力抓好新项目开发，确保优质项目成功延期，提高增量资产获取质量。同时，要着手研究和布局新能源领域的发展策略，通过适度参与太阳能、天然气发电等新能源业务，为逐步实现低碳发展和能源转型积累经验。

三是实施“四大工程”，牢牢把握发展主动权。要想把握好发展主动权，就要突出战略引领，抓好战略落地执行。我们要将集团公司“四大战略举措”和公司“四大工程”紧密结合，一体推进。坚持把提质增效作为推进高质量发展的长期性战略举措，多措并举扩收增效，精心优化管控投资，大力降低成本费用。持续打好亏损企业治理攻坚战。聚焦重点难点抓攻坚，全面完成企业改革三年行动任务目标，并以制度形式固化改革举措。推进人才强企各项措施落地实施，不断增强企业核心竞争力和综合实力。继续丰富完善以“五种文化”为核心的具有海外油气业务特色的企业文化。常态化开展“我为员工群众办实事”活动，确保海外作业安全环保和员工身心安全。

四是统筹推进公司治理体系和治理能力现代化建设，持续完善海外业务治理体系。管理是企业永恒的主题，从严管理出效益、精细管理出大效益、精益管理出更大效益。中油国际要按照“四个坚持”兴企方略、“四化”治企准则以及集团公司国际化战略的新内涵新要求，加快理念、管理、技术、标准和人才国际化步伐，助力集团公司治理体系和治理能力现代化。要以提升海外业务经营创效能力、风险防控能力、国际竞争能力为目标，聚焦改革治理瓶颈，不断优化完善公司治理的结构体系、组织体系、运行体系、制度体系、监督体系、党建体系，夯实“四位一体”管控架构，创新构建海外与高质量发展要求相适应、具有中国石油国际特色的治理体系和治理能力。

集团公司2022年工作会议强调，重点实施人才强企、提质增效、低成本发展、文化引领“四大战略举措”。“四大战略举措”进一步完善了中国石油的战略体系和战术策略，是开创高质量发展新局面的行动指南和基本遵循。作为集团公司炼化业务领域骨干企业，大庆石化坚决落实集团公司党组部署，把高质量发展主题和稳中求进工作总基调贯穿始终，着力提质增效、深化内部改革、优化产业布局，全力推动集团战略落地执行，奋力开创高质量发展新局面。

着力强管理、降成本，确保提质增效稳中有进。提质增效是全面推进高质量发展的关键，其本质是坚持“四精”要求，把精益管理、止于至善作为提升管理的永恒追求，注重质量效益，创造价值。深刻领会把握集团公司2022年工作部署，以生产管理为基础，扎实做好安全生产、原料配置及系统平衡工作，合理分配资源，优化生产运行，夯实工艺管理，综合利用低温热能，持续推进降本增效。以对标管理为抓手，加大对标广度和深度，综合考虑各类要素，制定年度提质增效方案和项目清单，形成项目立项、进展跟踪、效果评价、考核兑现的闭环管理。以财务管理为核心，开展周效益测算和产品边际测算，精准预测生产动态和价格走向，创造最大经济效益。以精细管理为重点，采用零基预算方式，强化全员、全要素、全过程管控，大力压减“两金”占用，加快固定资产、积压物资处置进度，增强企业低成本运营能力。

着力强攻坚、激活力，确保改革措施稳准落地。不断深化对市场规律的认识，坚定实施和完善市场战略，以实施国企改革三年行动为契机，深入推进市场化改革。持续深化人事劳动分配制度改革，探索生产单位扁平化管理模式，深化非生产单位“大部制”改革，继续实施业务同质化整合，优化岗位作业形式，建立完善市场化薪酬分配机制，向有突出贡献的员工和苦脏险累岗位倾斜。持续深化经营性企业市场化改革，加快非主业、非优势业务剥离，抓好无效、低效资产处置，加大全级次亏损企业治理力度，同时加强合资合作力度，发展股权多元化、经营产业化、管理规范化的经济实体，实现全口径成本核算盈利，缓解上市和未上市业务“冰火两重天”状况。持续深化工业物业服务改革，加大资源综合开发与使用，增强矿区经营创效能力，加快推进“三供一业”分离移交维修改造收尾，确保交得出、接得住、可持续。

着力强创新、促转型，确保产业升级稳步实施。集团公司2022年工作会议明确提出“突出创新驱动，着力高水平科技自立自强”，就是坚持创新第一战略定位，推动以科技创新为核心的全面创新。立足资源禀赋、优势特色，通过上下游调整、区域布局、产业优化等方式，把第一战略真正转化为第一动力。加强统筹谋划和顶层设计，高质量完善龙江区域协调发展、“材料型”炼厂转型及配套下游加工等专项方案，在夯实产业基础和产业链现代化上取得突破。加快20万吨/年ABS、20万吨/年EVA等重点项目建设，推进重点项目可研批复，支撑炼化转型升级和产业增值创效。持续加大研发投入力度，完成新产品开发4项，放大生产高效产品52万吨以上，推动新工艺、新产品、新材料、新技术立项应用，形成优势特色产品体系。

集团公司2022年工作会议总结了过去一年取得的成绩和启示，对接下来一年的工作进行了整体部署，方向明确、催人奋进，体现了集团公司党组贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九届六中全会精神的最新成果，为我们奋进高质量发展发出了动员令。

西北销售公司深刻领悟集团公司工作会议精神，珍惜“集团公司先进集体”这一宝贵荣誉，强化担当、忠诚履职，乘势而上、接续奋斗，奋力推动高质量发展走在集团公司前列。

强化战略思维，聚焦中心任务主动作为。戴厚良董事长在主题报告中指出，要以强化战略战术执行为抓手，把握战略主动权和发展主动权。西北销售加深对战略问题学习领会，找准主攻方向和突破口，瞄准世界一流物流企业目标笃定前行。公司从抓住主要矛盾和矛盾的主要方面入手，抓好影响公司前进方向和发展质量的重点工作，围绕产业链价值最大化和高质量发展，编制形成《世界一流物流企业建设纲要》和《世界一流油库建设纲要》，明确“三步走”战略部署，努力在转型升级中奋勇争先、掌握主动。深入践行新发展理念，充实丰富公司物流体系的形式和内涵，完善“智能、高效、共享、集中、开放”的智慧物流体系，统筹谋划实现物流、信息流、资金流的统一运行，推动产业链物流由直线专业组织向综合性一体化组织发展，努力将公司打造成区域资源配置中心、运行调度中心、经营管理中心、价值创造中心，为集团公司产业链价值最大化作出新贡献。

强化效益意识，全面提升价值创造能力。全面落实“四精”管理要求，把“精益管理、止于至善”贯通到工作各环节，努力追求工作高质量、管理高标准、经营高效益。用好现有管道、铁路、公路、水运四种运输方式，强化产销协同、精细资源运作、高效组织调配，系统总结吨油运费连续12年下降的经验做法，落实商流费和吨油运费极限压控要求，全面挖掘生产经营管理各环节增效潜力。深化业财融合与“事前算赢”，持续推进高标号汽油、低凝点柴油等厚利产品增产增销，不断提升航煤专项营销成效，为炼销企业做强优势、做专特色、做大效益提供坚实保障。着眼高质量发展要求，建立多维度对标体系，积极与行业、系统内同类型企业对标分析，增强发展竞争力。牢固树立“勤俭办企业”思想，统筹做好费用压降、损耗管控、政策争取等工作，不断降低运行成本。

强化能力建设，着力提升企业品质。建设一流企业需要一流队伍作支撑。突出党管干部、党管人才，以工程思维大力实施人才强企工程，统筹推进公司八大人才专项行动和27项重点任务，储备数量充足、结构科学的各类优秀人才，抓好优秀年轻干部发现培养选拔，加快培养“战略预备队”，着力培养政治坚强、本领高强、意志顽强的领导干部，培育更多满足石油销售事业发展需要的优秀干部。认真践行“服务创造价值”核心理念，坚持把提质增效和高质量发展主战场作为干部的大考场，教育引导党员干部强政治、优品格、扩格局、提境界，以队伍高素质保证发展高质量。深耕“销售摇篮”“石油金桥”等文化品牌，弘扬公司76年发展历程中形成的好传统、好做法，坚持与时俱进，继续在出荣誉、出成果、出人才、出经验上见实效，不断增强全体员工的历史自信和文化自信，激励全体干部员工向着第二个百年奋斗目标奋勇前进。

精益管理、止于至善是企业提升管理的永恒追求。集团公司2022年工作会议指出，落实党中央关于“稳字当头、稳中求进”的要求，今年要把稳增长、防风险摆在重要突出位置，重点实施人才强企、提质增效、低成本发展、文化引领“四大战略举措”，把握战略主动权和发展主动权。管道局党委深刻领会集团公司工作会议精神实质，今年将重点在提质增效方面下功夫，牢固树立忧患意识，坚持稳字当头，落实“四精”要求，把提质增效作为长期性战略举措抓紧抓实，建立长效机制，增强抵御风险能力，确保发展稳健。

高质量开发市场。管道局工程有限公司将市场作为企业生存发展的前提和基础，2021年，新签市场合同额创近5年最好成绩，实现了“十四五”良好开局。今年，将更加突出质量和效益，不片面追求规模增长，努力控风险、稳目标、降成本。坚持“一把手”工程，领导干部带头，班子成员分工协作，各单位各部门落实主体责任，形成市场开发合力。完善总部指导服务、区域统筹协调、专业公司发挥主体作用、全产业链支持配合的工作机制，优化市场布局，力争在高端市场、新兴市场开拓上取得新突破。高度重视投标前风险评估，资源未落实、能力不具备、效益无保障的坚决不投标。做实客户关系管理，完善客户分级管理机制，提高市场响应速度，增强客户满意度和信任度，推进品牌建设，加强品牌推介，不断提高品牌知名度和市场话语权。

高质量建设重点工程。项目是管道局效益的主要来源，提升项目管理能力是实现企业高质量发展的“关键棋”。管道局将持续严格实施安全、环保、质量、合同、进度、廉洁“六大控制”，加强项目实施关键环节管控，跟踪监控重点项目预算执行情况，持续推动已完工未结算项目专项清理。强化分包和分包商管理、设备管理，完善分包商准入联动审核机制，严控对外分包。建立完善设备租赁管控机制，坚持盘活存量、控制增量、优化升级，盘活闲置存量设备，推进设备研发、改造和迭代升级，满足工程需要。深化“六化”应用，打造“智能工程建设”，推动组织和施工方式变革，提升项目效率效益。

高质量抓好经营和财务管控。将持续完善全面预算管理体系，强化零基预算，深化资金紧平衡管理，严控成本费用支出，全力压控“三金”，持续改善企业资金状况。坚定推进亏损企业治理，牢固树立“企业不消灭亏损、亏损终将消灭企业”理念，着眼标本兼治，“一企一策”分类推进，同时将亏损项目、亏损分公司等纳入治理范围，确保“十四五”末彻底消灭经营性亏损。拓展共享服务的广度和深度，在集团公司总体框架下，逐步扩大共享内容和范围，提升人、财、物、信息、法律、审计等共享水平，降低管理成本，提升效率效益。

高质量推进国际化。当前，国际政治经济格局深度调整，但经济全球化的大方向没有变。管道局将稳步推进国际化战略实施，坚持效率优先、效益第一、风险可控，深度参与“一带一路”建设，紧跟集团公司海外业务发展，谨慎布局国际市场。加强国际业务政策研究，加强海外市场开发不同阶段的风险识别和评估，及时全面掌握国家和集团公司在项目融资、海外机构管理等方面的政策要求。高度重视疫情、政治经济、社会安全、金融汇率等风险，把创效作为市场开发和投标决策的首要标准，确保海外项目风险可控、效益可期。健全完善国际业务组织体系，进一步做实管道局海外国家分公司，打造双边和多边合作机制，保障项目顺利实施。加强国际化人才培养，提升国际化属地化用工配置能力。

集团公司2022年工作会议强调，资本和金融板块要坚持稳中求进，坚守产业金融定位，聚焦服务主责主业和实体经济发展，在推进公司高质量发展上发挥资本和金融的基础支持作用、创新引领作用，为做强做优做大国有资本贡献力量。

昆仑银行作为集团公司控股的国有金融企业，尤其要提高政治站位，强化政治担当，以实际行动为集团公司高质量发展贡献力量。

坚持深耕产业，在产融业务纵深发展上持续发力。产融结合是昆仑银行的立身之本、生存之基、发展之源，也是自身的独特优势和核心竞争力。我们将聚焦服务主责主业和实体经济发展，加快实现从单一产品、单一区域突破向综合金融服务、全产业链覆盖跨越，不断提升产融客户数量、资产规模和效益贡献占比。加快产业链全域拓展，着力提升市场覆盖面，完善产融业务三年规划，强化目标引领，上游市场着重找短板、补漏洞，下游市场突出以点带面，抢抓平台经济发展机遇，大力推广中油E通、油易贷、气易贷、化销贷等系列线上产品，加快形成规模效应。深入推进综合化金融服务，着力提高产品组合应用度，依托供应链金融、产业重大项目，交叉联动拓展现金管理、代发工资、理财等综合化金融服务，围绕新能源、新材料、节能环保、高端智能制造，加强融融合作，发挥投贷联动优势，做大做强绿色金融，培育科创金融服务能力，助力集团公司绿色低碳转型。

坚持底线思维，在防范化解金融风险上持续发力。安全是发展的前提，特别是作为央企控股银行，更要把低风险偏好严格落实到位，不断筑牢“三道防线”，确保不发生重大案件和大额不良。强化合规案防，探索成立总行反洗钱中心、合规检查中心，从严、从实、从细开展全行反洗钱、合规案防排查检查，坚持“严”的主基调，快处置、重处罚，严肃追究管理责任，加大违规处罚力度，坚决防止违规事件、案件发生，彻底刹住“松软散”的不良风气。强化筑牢做实“三道防线”，严防大额风险暴露，进一步加强覆盖全银行表内外资产全过程管理，增强一二道防线履职能力，理顺做实贷后管理职责，建立总分行、前中后台联动的分级动态监测机制，抓早抓小，突出早发现早处置，防止不良资产侵蚀利润。持续完善合规、审计、纪检一体化监督体系，强化重大风险案件和重大违规违纪监督，形成全面监督合力。

坚持市场化方向，在推进市场化机制改革上持续发力。银行业是高度市场化的行业，只有树立市场化思维，建立市场化机制，才能在激烈市场竞争中生存和发展。进一步强化干部能上能下，加强对分行干部贡献兑现、目标约束力度，突出对总行干部主观表现评价，对不作为的干部，坚决调整退出，持续优化产融团队“可设可撤”机制，搭建干部成长快车道，培养打造一支经过市场筛选历练的营销干部队伍。进一步强化收入能高能低，向支行全面推广以利润为中心的考核评价机制和工效挂钩办法，提高基础创效单位经营意识、经营能力，持续完善对公客户经理绩效直达机制，加快推动零售客户经理绩效直达，逐步实现业务产品全覆盖，业绩实时反映、绩效实时到位。进一步推动人员结构调整，严控总分两级机关人员增长，建立总行机关部门、运营服务中心人员增长约束机制，继续提升对公客户经理数量和占比，切实推动全行转变思想观念，增强发展意识、效益意识，更好推动二次创业高质量发展。