系列1

油气田企业如何拥抱数字化未来

数字化技术催生了企业发展的新业态、新模式,已成为经济发展的重要驱动力。聚焦油气上游,面对生存挑战,数字化转型也成为各大公司应对油价剧烈波动与能源转型、实现高质量发展的重要战略选择。“集团公司对于数字化转型的目标非常明确,就是通过数字化转型来促进企业的高质量发展。”昆仑数智公司副总经理杨勇说,落实到油气田企业,就是要将数字技术与油气田业务充分融合,实现企业价值和卓越目标。

战略 从顶层设计统筹推进 瞄准效率与价值提升

数字化油田并不是一个新鲜词。尤其是近年来,随着国际油价剧烈震荡,石油公司面临生存挑战,需大幅降低成本,寻找新的业务增长点,“数字化转型”因此成为重要的战略选择。

油气上游业务作为传统工业产业,数字化转型绝非一朝一夕之功,必须从企业发展战略的高度上重视数字化转型,并配备与之相对应的领导力,全面推进数字化油气田建设。

作为集团公司数字化转型智能化发展首批重点示范实施单位中的油气田企业之一,塔里木油田在制定“十四五”战略目标中,把大力推进数字化转型、以科技创新支撑高质量发展纳入油田五大发展战略的“创新工程”之中,并形成了“十三五”夯基础、“十四五”强应用、“十五五”智运营,到2030年全面建成智能油田的数字化转型智能化发展战略思路,指导和推动油田数字化智能化走深走实,强力支撑油田率先建成世界一流大油气田。

为加快推进数字化转型步伐,塔里木油田建立了数字化转型决策层、管理层、执行层、协作层“四级”组织体系,成立了由执行董事、党工委书记任组长,领导班子成员、信息与自动化首席技术专家任副组长,首席技术专家、总经理助理、副总师、机关部门和相关二级单位负责人为成员的数字化转型智能化发展工作领导小组,决策数字化转型智能化发展的方向、目标和重点任务。

“对于我国陆上最大的石油生产基地来说,数字化转型始终是大庆油田破解发展瓶颈、提升经济增长质量、推进高质量发展的战略举措。”大庆油田生产运行与信息部副主任管尊友说,油田围绕主营业务,加快升级信息应用技术,大力推进数字化转型智能化发展。

《大庆油田振兴发展纲要》明确了到2030年智慧油田基本实现的建设目标。大庆油田提出推进数字油田—智能油田—智慧油田的“三步走”战略,把数据作为关键生产要素,构建数据采集、传输、分析、决策的全流程体系,通过数字化与勘探开发业务的深度融合,拉动技术变革、生产变革、管理变革,驱动油田高质量发展。

平台 破解烟囱式建设难题 支撑上游数字化建设【点击查看】

2017年起,昆仑数智(中油瑞飞)按照集团公司部署,与上游业务深度融合,打造了中国石油自主可控、功能完备的智能云平台——梦想云,进一步促进数字技术与传统油气行业跨界融合,改变过去烟囱式的信息化建设模式,支持业务应用向“模块化、迭代式”工业APP模式转型,助力上游业务率先迈入数字时代。

杨勇介绍,过去无论开发哪套系统,都是计算、储存、网络、数据库、应用功能等全流程开发,不同的系统相互独立,需要一个平台将它们连接起来,以实现IT资源的可视化与智能化、通用需求的模块化与共享化以及软件开发过程的标准化与自动化,支撑油气田数字化建设。而梦想云就是这样一个平台。

2019年3月,梦想云在大港油田正式上线。按照推广实施标准化模板,基于大港油田完善的勘探开发数据库和数据治理体系,实现了专业数据、生产数据及时准确入湖,并通过综合项目数据管理,为在线研究项目提供了快速、精准、及时的数据服务,为研究环境推广、项目研究奠定了基础。

在歧口凹陷滨海断鼻有利目标评价与井位优选项目中,大港油田借助梦想云,对海量数据采取一键式精准提取,通过平台实现多软件整合协同、多专业成果综合分析,深化地震解释与构造研究、沉积储层研究、油藏研究、含油气评价、井位部署论证,提高了研究效率,增强了井位决策的科学性;实现跨软件协同调用数据和图件,通过开启光标联动功能,实现多成果同步研究决策。充分发挥梦想云平台化特点,植入探评井钻试工程优选模块,将构造、剖面、地震等数据,与地物、红线、规划等地面信息相结合,实现地面、地下数据可视化综合分析,提高井位部署效率。

借助梦想云,大港油田快速完成了歧口凹陷滨海断鼻增储建产,利用数据湖海量数据一键精准提取,项目研究数据准备效率提升了45%,通过协同攻关,研究效率提升30%,单井实施周期缩短8%,工程建设投资降低4%,效果显著。

“油气田企业数字化转型成功与否,最终还是要看能否真正在增储上产、提质增效、防控风险等方面取得成果,实现效益和效率的提升。”杨勇说道。

新疆吉庆油田依托物联网、大平台采油井站一体式优势,整合现场数据、研究、监控业务,搭建了生产联合指挥中心。生产联合指挥中心负责生产数据的采集、生产指令的下达与落实、信息的传达与汇报、生产工况与视频的监控、异常工况的处置。目前,吉7井区546口采油井、268口注水井,页岩油井区111口采油井的生产数据都已全部实现实时远程采集与工况、历史数据查询。工作人员通过监控大屏上的生产运行数据、工况预警系统,就能全面掌握油井区自动化生产油井的工况,实现1分钟问题发现、5分钟诊断、30分钟内赶赴现场解决。

生态 打造新型数字化能力 让全链条共享转型成果【点击查看】

9月12日8时,在长庆油田采气一厂作业三区视频监控室里,智能巡检系统已经自动开启一日两次的巡检工作了。这种定时高效全智能自动巡检的方式,覆盖全部作业区的集气站,甚至是离作业区区部达100公里以外的偏远集气站,设备设施运行情况也尽收眼中。

“数字化转型不能简单理解为对云计算、物联网、5G、大数据、人工智能等数字技术的应用,它还涉及企业的治理体系、治理能力、组织架构、产业链生态等。”杨勇表示。

已经开发建设30多年的长庆油田采气一厂是目前长庆油田产气量最高的采气厂。为了保持高效开发,采气一厂通过智能化管理,778口气井实施智能助排措施,集气站所有动设备实现一键启停,净化厂重复性操作实现自动控制,单站年自动巡检730次,巡护工作量及管理难度降低60%。与此同时,监控模式由“两级监控”调整为“一级监控”,700多名驻站员工撤至作业区区部、净化厂驻地、区域保障点,苏里格东南区天然气年产45亿立方米用工仅220人。

“通过开展智能巡检,作业区从原来一日一次的员工按时上站巡检转化为智能化系统执行的一日两次的自动巡检,有效解放了巡检的人力资源。3座中心站每月可减少驻站车辆行驶距离达4000余公里,集气站无人值守管理水平得到持续提升。”采气一厂作业三区负责人吕华说。他们在智能化护航安全管理方面下足功夫,进一步强化远程自动监控,提高集气站高清可视化监控水平。通过在5座净化厂开展智能化改造,解决了当前操作岗位重复、低效的工作,促进岗位人力资源配置进一步优化,生产组织得到有效加强。

数字化转型最终是要实现产业链生态的转型,不仅是油气田,而是上游业务这个链条上的所有环节都能享受到数字化转型带来的便捷高效,从而推动整个产业链高质量发展。

目前,塔里木油田正在搭建物探现场标准化数据采集与管理平台,系统建成后替代物探生产管理系统的采集和应用端,实现与施工方物探业务在线和智能管理建设的共享,促进物探采集高质量发展。不仅限于物探,塔里木油田正在从信息采集、信息传输、信息存储、信息应用等多维度开展数字化建设,实现数据在油气勘探、工程技术等上游整个业务链条的数据共享与应用支撑。

毫无疑问,数字技术应用在能源革命战略中发挥着举足轻重的作用,引领油气产业变革。随着数字化转型的深入推进,率先迈入数字时代的油气田企业必将带动上游业务进一步优化升级,驱动形成上下游业务链新生态。(记者 王源 受吉相 张云普 刘英 徐佳 通讯员 吴娟,通讯员 王胜斌参与采访)

杨学文 塔里木油田公司执行董事、党工委书记

杨勇 昆仑数智公司副总经理

1.数字化转型面临哪些现实挑战?
杨学文

塔里木盆地是我国陆上最大的含油气盆地,油气藏地质条件复杂,勘探开发难度大,油气业务点多线长面广,生产环境多为戈壁荒漠和崇山峻岭,安全环保风险高,企业管理难度大。推动数字化转型、智能化发展,是塔里木油田实现效益发展、安全发展、高质量发展的重要手段,也是建设世界一流大油气田的重要标志,是转变经营管理模式、推进全面深化改革的必要条件,是实现本质安全、大局和谐稳定的有力保障。

塔里木油田积极贯彻落实习近平总书记关于大力提升国内油气勘探开发力度等系列重要批示指示精神,加快破解信息化智能化技术与油气勘探开发相结合这道“必答题”,支撑世界一流大气田建设,取得明显成效。

杨勇

数字化转型要面临的挑战主要有两个方面,一是数字化转型必然会触及现有的生产组织模式和业务流程变革。在我看来,数字化转型分两步,第一步是数字化,即通过前端物联网的采集,使设备数字化,所有业务实现全面的线上运行,业务之间形成连接、协同与共享。第二步是转型,即实现跨领域的业务衔接与协同将促使既有的生产组织方式发生变革。挑战即在于此。比如塔里木油田通过打造标准化信息工作平台,实现了自动化巡检,再加上移动端的定期巡检,便不再需要定期安排人员到现场巡检,那么我们常见的井—站—采油(气)厂的业务组织架构和业务流程就将因此而发生改变。可以看出,这并不是油气田的某一个部门就能独立完成的,需要从油气田企业总部层面推进实施。

二是目前世界上还没有传统石油公司数字化转型的成功经验可以借鉴。不同的技术应用等点上的突破是有的,但由点及面的系统性经验目前尚无迹可寻。所以从油气田企业层面进行数字化转型是一个企业管理创新的过程,需要企业层面予以持续的高度重视,下大力气持续推进。

2.数字化转型需要企业做出哪些调整?
杨学文

近年来,塔里木油田严格贯彻落实集团公司“一个整体、两个层次”和勘探与生产分公司“两统一、一通用”的工作要求,创新设计出数字化油田整体技术架构,实现了勘探开发梦想云平台率先落地塔里木,建成塔里木油田智能网络协同工作平台——“坦途”,为数字化转型智能化发展奠定基础。进入“十四五”,塔里木油田锚定建设世界一流大油气田目标,坚持“七统一”原则,全面加强数字化、智能化与油气业务深度融合,以数字化转型驱动高质量发展。今年,塔里木油田正式启动实施数字化转型智能化发展试点建设,从讲政治的高度,把数字化转型智能化发展试点工作作为“一把手”工程,全力抓好试点计划的落地、落实和达标,打造上游业务数字化转型智能化发展样板工程,为集团公司上游业务高质量发展做出积极贡献。

突出顶层设计,形成主要领导部署指挥、分管领导统一领导、科技信息处牵头组织协调、业务部门积极主导、信息化实施单位主动作为、甲乙方队伍密切合作的数字化智能化油田建设格局。擘画建设蓝图,引用集团公司标准11项,制定油田公司标准101项,形成特色标准体系。搭建采集、传输、存储为基础,办公、工控、员工交流为应用的“3+3”总体架构,推行项目建设、运维一体化的管理模式,组建数字化油田建设项目经理部统揽项目,以昆仑数智为主、特色承包商为辅的队伍结构。

推动“以点带面”,在勘探开发等九大业务领域,加快推进14个试点业务应用场景建设,形成全业务链、全方位数字化转型智能化发展格局。实行勘探开发业务全过程数字化管理、智能化应用,实现油气藏精益管理,打造哈得、博孜“一油一气”智能油气田样板,支撑新型采油气作业区建设。加快推进钻完井远程管控支持系统的覆盖面,促进钻完井安全、提速、提质、提效。构建勘探开发工程的资源、数据和软件“三共享”,“勘探开发、地质工程、前方后方、甲方乙方”四协同一体化科研新模式,大幅提升研究效率和水平。

打造数据生态,全面推进15类生产现场、33类数据自动化标准化采集,单井数字化率达到95%,中小型站场数字化率达100%、无人值守率88%,大型站场数字化率100%,基本实现数据标准化采集全覆盖。建立油田数据银行,实现企业级数据资产化管理。搭建生产运行一体化指挥管控平台,初步实现生产过程“电子巡检、无人值守、远程监管”,提升生产运行管理水平和效率。投运油气储运集中调控中心,实现11个生产单位、100余个销售网点对接,对油田6700多公里管线、139处场站阀室、3.1万个储运生产数据进行集中监控。

塔里木油田力争到今年底实现油气勘探、工程技术、开发生产、科学研究、生产运行、经营管理、安全环保等主营业务数字化;到2023年全面完成智能数字化场景建设试点,构建自动感知、全联接、全共享、全协同和初步智能的数字化转型场景;到2030年全面建成智能化油田,形成具有全面感知、自动操控、智能预测、持续优化的智能化线上业务运营模式。

杨勇

从非技术要素来说,最关键的是人的思想,要求企业各层面有充分的决心和信心去突破转型过程中遇到的瓶颈,需要油气田从发展战略上与数字化转型相匹配。只有达到这样一个高度,从企业一把手到分管领导再到执行层面的每一位员工,才会主动思考这个问题,并在推进数字化转型的过程中不断加深对转型的认识与理解。

数字化转型由于更多涉及的是业务场景与业务价值,最终触及的是整个组织运行方式的变革,这就意味着管理方式、体制机制等深层次要素将发生改变。而各油气田所处的开发阶段、面对的油气藏类型等各不相同,由集团层面统一推进建设的方式很难逐一满足不同油气田企业的建设需求,因此数字化转型的建设主体就转移到油气田企业层面。因为此时的油气田不仅是建设者,也是用户,必须充分参与进来。

在这一过程中,昆仑数智也将坚持“以客户为中心,以成就客户价值为导向”的原则,不忘初心,不负重托,不辱使命,全力保障集团公司油气田企业数字化油田、智能油田的建成。(记者 受吉相 王源采访)

> 塔里木油田“天眼”赋能安全生产

截至9月16日,塔里木油田勘探事业部通过钻完井远程管控支持系统、及时制止17次现场违章情况。该系统运行以来,塔里木油田累计处理较严重复杂井14口,与现场沟通违章情况136次,实现钻完井远程协调、联合诊断,为钻井生产安全高效提供数字化“助攻”。

“天眼”+预警,为安全生产设置“VR监督”。今年,塔里木油田以推广标准化信息工作平台为抓手,打造油气现场管理数字化新模式。该平台能将现场人员行动轨迹、巡检参数、故障上报等数据及时同步,通过人脸识别和行为识别,锁定违章现象,自动报警。目前,平台应用已覆盖塔里木油气生产、储运、供水供电等业务领域的20多个基层站队。

此外,东河油气开发部东河采油作业区引入非常规作业移动式实时视频监控装置,为现场作业录制视频,强化风险隐患管控。该作业区通过视频回放累计发现隐患55项,其中较大隐患12项。

目前,塔里木油田组织开发的智能工程录井预警系统应用覆盖率已达到100%。该系统实现了钻井现场井漏、溢流、遇阻卡等复杂情况由人工监测逐步向远程化、智能化预警转变。今年上半年,油田已完成重点探井、评价井钻井工程异常预报1116次,及时率100%、准确率92.8%。(记者张思敏)

>西南油气田智能“龙王庙”降本千万元

“很多操作通过智能化手段实现,我们班组员工虽然只有20多人,但岗位职责很明确,工作强度反而降了,大家干劲更足了。”9月15日,西南油气田磨溪龙王庙组气藏西眉清管站站长罗宇感慨道,“气田信息化,让我感受到科技的现代化。”

依托数字化气藏、数字化井筒和数字化地面三大基础平台,西南油气田在磨溪龙王庙组气藏不断拓展工业物联网和数字化应用,全面完成超过2万个数据点位采集和设备“电子身份证”部署,借助同沟敷设和同杆架设的光纤链路,实现设备互联互通,让气藏拥有全面感知和自动操控的“神经脉络”,从地下到地面实现全生产流程透明可控,安全风险显著降低,效率、效益实现质的提升。

随着数字化技术手段深度融合和智能化管控手段的成型运用,龙王庙组气藏一改以往“一井一站一套人马”的传统模式,建立起“单井完全无人值守、中心井站区域管理、调控中心集中控制、机关远程支持协作”的智能气田管理新模式。数字化、智能化让管理链条缩短、管理层级减少、管理效率提高,“技术+管理+核心操作技能”的用工模式在龙王庙组气藏逐渐成形稳固。生产单井全部实现无人值守,烦琐巡检作业被人工智能取代,龙王庙组气藏已由传统的劳动密集型生产转型为技术密集型,每月降低成本千万元,增效显著。(特约记者彭刚 通讯员唐乾寿)

系列2

用数赋智,炼化企业如何乘风破浪

9月中旬,昆仑数智公司承担的炼化生产运行智能算法与系统研发通过开题评审。据昆仑数智公司炼化生产运行部经理徐定宇介绍,该课题围绕炼化主营业务提质增效的目标,基于云计算、知识图谱、人工智能等技术,以化工品市场需求预测、产业链协同一体化、碳排放管控、炼化生产过程优化分析、炼化装置质量预测预警、氢气系统在线优化为主要攻关方向,支撑生产经营、碳排放管控和工艺技术等炼化业务数字化转型智能化发展。此外,炼化装置智能操作优化软件研发和智能物体系统研发两个课题也通过开题评审。

三个课题的接连落地向我们释放出一个清晰的信号:炼化领域的数字化转型步伐加快。

近年来,国内炼油能力加速上升、油品需求增长疲软、安全环保压力增大等诸多挑战,对炼化企业提高企业竞争力和经济效益的需求更加迫切。利用信息化手段进行数字化转型,有助于企业提高生产效率和运行可靠性,是炼油行业转型升级和高质量发展的重要途径。

我国炼化企业数字化转型处于什么阶段?
——信息系统基本覆盖,数字化应用加速布局

炼化行业属于流程工业,生产工艺流程复杂,具有连续性强、数据量大、关联度高等特点。同时,装置数量多,区域范围广,任何一套装置、单元的加工过程出现问题,都会影响产品的数量及质量;化工产品市场则变化快速、瞬息万变。这些都对炼化企业的生产、经营和决策提出了挑战,倒逼着炼化企业切实推动数字化转型,提升及时反应和科学决策能力,从而保障装置操作安全平稳,提高产能和收率,最大限度地提高企业经济效益,实现装置“安、稳、长、满、优”运行。

“炼化企业通过信息化建设的持续推进,自动化控制(DCS)、企业资源计划(ERP)、制造执行系统(MES)等传统信息系统已基本覆盖,解决了工业控制、信息传输等问题。但从数字化层面来看,转型近两三年才真正开始,仍处于探索阶段。”昆仑数智常务副总经理杨文军表示,“摸索的过程中,各企业都成立了相应的机构来开展工作。部分企业从局部开始尝试,然后逐步扩大应用规模,另一部分企业则更强调整体性,优先进行顶层设计。”

那么数字化转型与以往的信息化建设的区别是什么?在杨文军看来:“信息化是把现有的流程从线下搬到线上,实现信息电子化可记录,一般情况下不涉及整个组织的流程调整。数字化则以信息化为基础,它是对流程的再造和优化,以及组织结构的再调整,蕴含着商业模式和管理模式的变化。提高对数据的重视程度,推动数据应用发挥更大的作用是数字化的特点之一。”

国内炼化企业正在加速布局数字化应用,推进智能工厂建设,长庆石化、镇海炼化等智能制造示范试点为行业内树立了良好的典范。以长庆石化为例,2017年正式启动智能工厂建设以来,目前已搭建了国内首套全厂级、高精度的三维数字化工厂模型,建立了覆盖生产管理、设备管理、安全管理、能源管理等六大领域的可视化管控系统和平台,初步实现了管理精益化、运行自动化、设备智能化、安全可靠化。在已建立的三维数字化平台上,操作及技术管理人员可随时随地调取现场高清实景,查询异常参数的相关历史数据及报警信息,有效提高了生产运行的受控管理水平。

除长庆石化外,中国石油在独山子石化、四川石化、广西石化、云南石化、大连石化也基本建成了智能工厂1.0企业。与此同时,中国石油正在建设的广东石化2000万吨/年炼化一体化项目以及长庆和塔里木两套乙烷制乙烯项目在建设之初即固化智能基因,以数字孪生、智能物联、大数据等技术赋能建设“绿色、智能、效益型世界级炼化基地”。

数字化浪潮正在改变什么?【点击查看】
——降低能耗物耗、提高产品效益,全面支撑炼化生产经营

数字化转型到底能给企业带来怎样的效益和价值提升?2021中国国际服务贸易交易会的一组数据给出了答案:在过去的五年,中国石油通过对智能炼厂的建设,全面支撑了炼化生产经营业务,在成本管控、降低能耗物耗、提高产品效益、减少人工成本等方面产生了可观的经济效益,累计创效达到76亿元。

数字化技术为企业改进管理模式提供了足够的动力与支撑,促进了企业向一体化、智能化方向的管理转变。昆仑数智炼化生产运行部经理徐定宇告诉记者:“随着数字化技术的应用,数据采集更加全面,对数据的处理则采用更多模型化智能化的方式,同时跨专业整体优化的能力也不断提高,信息的共享范围实现了进一步的扩展。”

据长庆石化公司科技信息部主任陈洪介绍,长庆石化在MEC(移动边缘计算)平台上部署的5G+动设备智能预警系统,可自动跟踪厂区内数百台动设备的运行状态,进行24小时不间断实时计算和精准感知,以预知性维修替代传统的定期维修模式,故障预警准确率达95%以上,检维修成本下降10%左右,装置非计划停车次数降为零。

数字化技术同样给云南石化和广西石化带来了新气象。

“装置运行平稳,空冷不需要调整。”9月14日,在云南石化生产管控中心,只见正调整原油负荷的生产一部常减压四班操作工于明军一边精心操作,一边对外操员工发出清晰指令。他介绍,经过为期两个月的大检修,装置复工开车一次成功,现已平稳运行7个多月,没有出现任何波动,这得益于应用IPC数字化控制系统。

于明军在一旁演示说,常压炉是常减压装置的主要设备和能耗大户,采用IPC控制系统后,设置了加热炉负荷控制、故障诊断与防护等功能,降低了能耗,节约了燃料气和蒸汽用量,提质增效效果明显。常压炉负荷控制主要通过一键控制,在炉子提降量时设定负荷目标值和目标负荷操作时间,对常压炉八路进料量和出料温度进行均衡调整,确保了装置平稳运行,降低了劳动强度,以前炉子进料时需八路进料量同时调节出料温差大等问题随之消除。

入职一年多的女工张艳楠边娴熟操作边精心示范说:“数字化应用带来的改变是巨大的,就拿常压炉辐射室炉顶压力来说吧,过高或过低时会自动联锁,影响生产。采用IPC控制系统对常压炉辐射室炉顶压力和氧含量可进行故障控制,减少炉子调整波动,避免炉子辐射室炉顶压力联压装置氧含量联锁导致的停炉事故。”

广西石化利用大数据挖掘,大幅度改善现有装置的运行现状,为企业增加切实可行的自动化决策方案,实现了智能PDA终端、仪表等无线采集数据的实时传输;智能巡检覆盖全厂128条工艺和专业巡检路,巡检完成率达到99.99%;197套无线振动轴温一体化传感器部署在关键机泵,实时采集运行数据,基于大数据分析的故障自动诊断技术,降低设备检维修成本……基于数字孪生技术在部分装置和罐区建设了与物理工厂同步的三维数字化工厂,实现生产运行数据实时展示、设备可视化管理等。

深耕数字化转型,炼化企业路在何方?【点击查看】
——突出业务主导和技术引领,聚焦数据共享和集成应用,构建工业云平台

“尽管数字化转型的前景令人振奋,但炼化企业在数字化转型中仍旧面临众多挑战,比如:企业内部存在信息孤岛;现有的系统集成度低,各业务部门间缺乏合作协同机制,缺乏数字化愿景和策略等。”徐定宇告诉记者。

迎接数字化转型,企业要做哪些准备?

徐定宇认为,在总部层面,要搭建覆盖炼化企业产、炼、运、销、储、贸全业务流程的生产经营信息化综合工作平台,实现生产优化、生产经营、生产运行、工艺技术、设备监控、化工销售、安全环保、应急指挥等领域信息集成,全方位监控原油采购、炼化生产、产品出厂多条业务线,实现炼化数据集成,为炼化板块生产决策分析提供有力支撑。在企业层面,围绕“炼油生产、化工生产、化工销售”三条业务主线,构建炼化工业云平台、各系统统一标准接入炼化数据湖,实现不同业务之间的集成与共享。积极推行智能制造,创新生产方式、运营模式,实现底层数据从分散到集中、生产过程从局部优化到整体优化的转变,推进实体业务系统与数字化世界的双向连接运行。

从具体实践来看,四川石化的做法值得肯定。9月14日上午,在四川石化生产三部芳烃联合装置中控室,内操徐虎接到指令后,立即用APC先进控制系统,将加热炉参数逐步调整到指定范围。“加热炉氧含量影响因素很多,以往只能靠手动调节,为了维持稳定还需要用很大的送风量,白白消耗一大部分热量。现在用APC先进控制,设定好控制目标后,通过系统测算就能自动实现精准调节。”徐虎说。

随着企业对装置精细化控制和经济效益的要求逐步提高,常规控制模式已无法满足生产优化的要求。四川石化在乙烯装置、聚丙烯装置、线性低密度装置、芳烃联合装置等采用APC先进控制系统,提高高价值产品收率,降低装置能耗。同时,通过RTO实时优化,在线模拟计算装置全流程参数,拟合结果可直接作为APC系统输入信号,最大化提高经济效益。

“系统投用后,控制点的精准度普遍提高4倍以上,各项工艺参数最大限度地优化,极大提高了芳烃产品质量。”生产三部工艺工程师张启敏介绍,“装置能耗水平也大幅降低,单是异构化装置加热炉,提高的热效率就相当于每年节省10万标立燃料气。”

“谈到数字化转型,无论采取怎样的技术路线,核心都是降本提质增效。”杨文军给出了同样观点。他表示:“数字化转型应该立足企业的战略目标,坚持业务主导和技术引领相结合的方式,寻找适合企业情况的技术途径,最终的目标就是通过业务模式重构、管理模式变革、商业模式创新与核心能力提升等方式,实现企业业务的转型、创新和价值增长。”

值得关注的是,新建炼厂拥有相对先进的工艺流程及装置,为数字化转型创造了良好的环境。与风华正茂的新炼厂相比,那些设备老旧、工艺流程落后的老炼厂的数字化转型之路则任重道远。

杨文军认为,老旧设备的更替与改造是老炼厂数字化转型的关键之一。例如,配置带有传感器的设备。设备有了传感器,可以“开口说话”,提供温度、速度、流量等数据,便于我们分析它的疲劳度,从而去做预防性的检维修与维护,避免非计划停机。(李春文 单忠健 陈青 冯欢 吴晓鹏参与采访)

李汝新兰州石化公司执行董事、党委书记

杨文军昆仑数智公司常务副总经理

1.数字化转型面临哪些现实挑战?
李汝新

数字化转型是应用信息技术重塑企业经营管理模式,推进企业发展理念、组织方式、业务模式、经营手段等方面全面转变的过程,既是战略转型,又是系统工程,需要体系化推进。面临的困难和挑战主要来自两方面:

一是干部员工思维方式的转变。数字化转型按照“业务发展、管理变革、技术赋能”3条主线开展,需要对公司的管理模式和流程进行调整,牵扯到岗位、人员和利益调整。需要公司上下转变观念,将几十年的传统工作转变为“数据说话、数据决策、数据管理、数据创新”思维,需要各级人员主动打破固有模式和业务壁垒,将原来自成一体的工作变为全链条一体化,这方面有一定的难度和阻力。

二是公司整体推进数字化转型的基础条件差距较大。兰州石化建厂时间早、装置服役时间长,在“全面感知、敏捷响应”方面硬件差距大。

针对以上困难,兰州石化多次组织外部调研,开拓管理人员的视野和思维,贯彻数字化转型思维,利用10多个技术领衔工作室,着力提升专业技术能力;把长庆乙烷制乙烯项目作为数字化转型试点,使其成为中国石油第一家智能工厂;在乙烯厂和炼油运行三部开展老装置数字化转型试点,以点带面,快速推进公司整体数字化转型工作。

杨文军

面临的主要困难和挑战,首先是职工思维思想的转变能否适应数字化转型的要求。企业的多数职工习惯于现有的模式。数字化转型需要做好组织机构、业务流程、信息技术以及工艺层面的统筹调整,企业职工们面临着思想上的转型与接受的过程。其次是职工操作技能的改变。数字化、自动化、信息化等新事物对职工的操作技能的要求更高,仪器、仪表、传感器等新设备,都迫切需要职工不断增强再学习、再提升能力,带动自身成长为既拥有原有技术技能、又理解数字化转型的复合型人才。再次,炼化企业的数字化转型投入较大,无法一蹴而就。由于炼化企业工艺装置较多,整体升级换代时间较长,因此投入也会相对较大,需要循序渐进,有序推进。

2.数字化转型需要企业做出哪些调整?
李汝新

数字化转型是一项艰巨的系统工程,公司将依据“数字化是基础、业务转型是关键”的基本原则,把数字化转型试点作为打造黄河流域高质量发展示范企业的现实需要,引领业务转型升级。

第一,注重顶层设计,构建数字经济的战略体系,绘制路线图,列出任务清单,加快推进数字化建设。加快完成设备数字化和智能化改造,推进5G、物联网、大数据、人工智能、数字孪生、模拟仿真、VR/AR等技术规模化集成应用,实现作业现场全要素、全过程自动感知、实时分析和自适应优化决策,提高生产质量、效率和资产运营水平,赋能企业提质增效。第二,抓好试点,由点到面,稳步推进。新装置以长庆乙烷制乙烯项目为试点,老装置以乙烯厂和炼油运行三部为试点,从点-线-面逐步突破,推动整体转型发展。第三,健全人才培养机制,提供充足的人力资源保障。在数字化转型、移动互联网和大数据云计算时代,培养人才的理念、工具、手段、方法要与数字化转型同频共振。这就需要企业创造良好的人才成长环境,加快培育高技术人才,为推进数字化转型工作提供动能和活力。

杨文军

推动炼化企业全面数字化转型,首先是统一思想。要坚信数字化转型是目前炼化企业迎接开放市场、做好应对激烈竞争准备的必由之路。这已经不是做与不做的问题,而是必须要做的问题。其次是做好顶层设计。数字化转型中,完成转型所花费的时间预计较长,因此转型初期就应有整体布局,完善关键的顶层设计,再扎扎实实做好每一步的计划落实,最终实现预定目标。再次是设置符合实际的组织架构,做好业务与信息的融合。仅从业务出发,会忽视技术的更新,有可能没有选择更好、更先进的智能化技术;仅从信息技术出发,可能导致信息技术与业务实际结合不够紧密,用信息技术做出的产品未必适用于具体业务需求。因此要在人员搭配上做好融合,既要有懂业务的人员,也得有理解信息技术的人员。最后是具体转型中要遵循由点到线到面的原则。数字化转型往往有一个先试验、后推广的过程。如果一开始铺开的涉及面较大,同时进行多方面工作,花费较多的组织能力、人员精力、企业财力,可能事倍功半。所以初期要做好一个点,逐步扩大效果,整体的转型过程也会比较稳健,避免出现数字化转型只喊口号的局面。

从技术层面上来看,战略布局应进行调整的是采纳平台化思维。也就是说,要搭建一个强大的工业互联网平台,保证该平台拥有强大的数据采集、存储和共享能力,能采集企业中各种设备、装置、仪表的数据,并且通过远程控制,确保平台上下紧密衔接,打通包括纵向层级、横向环节等在内的整个流程,从而对平台用户提供全面的支持与共享服务,快速适应业务、流程的变化;同时可以完成相关功能的复制应用,提高效率。(记者 冯作文 薛晶文采访)

> 兰州石化长庆乙烷制乙烯 智能化工厂建设成效显现

9月19日,兰州石化长庆乙烷制乙烯项目全密度聚乙烯装置发出报警信息,榆林化工有限公司电仪组主任苏凤琴应用报警管理系统对相关信号进行干预,较短时间内解决了报警干扰的问题,保障了装置安稳运行。

报警管理系统是兰州石化长庆乙烷制乙烯项目智能化工厂建设的一部分。该系统投运以来,每日产生报警分析日报,分析各装置报警数量、报警原因,推荐报警处理方式,对降低生产风险、助力提质增效发挥了重要作用。

长庆乙烷制乙烯智能化工厂项目,通过自动化控制、新型传感器、边缘计算和信息系统提供的支持,将自动化生产、一体化应用、精细化管理、可视化监控、合理化调度有机整合,工厂整体智能化成熟度基本达到4级水平。

运用人工智能、工业大数据对设备健康运行状况实时计算分析、智能诊断、预警故障,是长庆乙烷制乙烯项目智能设备系统的一大亮点。尤其是通过设备数字孪生实时仿真,预警准确率达到95%以上。与炼化企业传统生产模式相比,智能设备系统以预知性维修替代了设定期维修和故障维修,故障定位效率由小时级提升至分秒级,动设备渐变性故障识别率达100%,提高设备可靠性20%以上,设备检维修成本下降10%。

长庆乙烷制乙烯项目智能仪表系统实现了在线实时故障预警、自动诊断、无人值守、远程调校,可使维修人员将更多的精力从日常巡检、维护、保养转变到利用智能系统实现仪表监测、故障诊断和远程操控、模型优化及专业管控方面。智能仪表系统投用后,仪表可用性达到99%以上,准确的报警管理及原因分析数据帮助技术人员提高了仪表维护效率,员工日巡检效率提高90%以上。

生产中应用大数据、云计算(paas平台),依托三维数字孪生,集成设备状态监测、智能仪表、智能电网等OT类系统和ERP、EAM、作业管理等IT类系统,实现设备可视化综合监控、计划检维修调度协同、综合统计和KPI分析的智能化闭环管理。

项目搭建了企业智能运营平台,实现OT、IT与ET数据集成与融合,形成企业数据资产,促进项目与兰州石化公司、集团公司炼化工业云平台数据自动流动。同时,为探索新建炼化企业数字移交、数字孪生路径积累了经验。(记者冯作文 通讯员魏娟)

系列3

数据引擎 构建“人·车·生活”智慧生态圈

近年来,随着新一轮科技革命的迅猛发展,对于直面市场的成品油销售企业来说,传统经营模式已无法适应市场的发展需求,数字化转型已是大势所趋。从一定程度上看,销售企业的数字化转型本身就是一场革命,可以说是生死存亡之战。通过技术的升级换代,创新营销模式、提升营销能力,才有可能在激烈的市场竞争中走出一条新路。

数字化建设加快推进,智能化平台和工具为销售企业赋能

近年来,随着新一轮科技革命的迅猛发展,对于直面市场的成品油销售企业来说,传统经营模式已无法适应市场的发展需求,数字化转型已是大势所趋。从一定程度上看,销售企业的数字化转型本身就是一场革命,可以说是生死存亡之战。通过技术的升级换代,创新营销模式、提升营销能力,才有可能在激烈的市场竞争中走出一条新路。

成品油销售作为产业链的终端环节,是石油行业价值实现的重要渠道,对市场变化更加敏感。与油气田企业和炼化企业相比,销售企业的数字化转型则显得更为迫切。

当前,成品油销售企业正面临多种新挑战。从宏观市场层面看,一方面成品油销售市场的竞争已经达到白热化,另一方面,在数字经济的大浪潮下,客户行为高度数字化,促使“互联网+新零售”等新模式、新业态不断涌现,正在深刻改变市场格局。从客户层面看,传统的单一加油场景已经很难满足客户的多样化需求,客户的思维方式、生活方式、消费习惯等已发生显著变化。加油站能否为客户提供多种场景的增值服务,能否迅速感知客户的需求并及时调整,能否打造新业态,成为加油站能否增客引流的关键。从企业自身层面看,借助数字化技术,加油站可实现智慧化管理,利用大数据开展智能分析、制定营销策略,提高前庭加油效率、提升管理效能、增强顾客体验,实现“互联网+加油站+N”,助力企业提质增效。

中国石油销售公司经过多年的信息化建设,已实现了信息系统对成品油产供销、市场、客户服务等业务的支撑,“油卡非润气”、业务和财务、线上和线下的有机融合,为销售公司进行数字化转型打下坚实基础。今年9月,销售公司组织召开中国石油加油站管理系统3.0项目启动会。这个项目是销售公司落实集团公司数字化转型要求,支撑未来发展新动能的具体工作部署。加油站管理系统3.0建设项目,重点突出数字化转型、差异化营销、精细化管理,打造智能化营销和面向用户的数字化运营服务平台。各地区销售公司也已经开始了很多有益的尝试,在大数据应用、智慧加油站建设、智能支付等方面积极推进。“销售业务的信息化建设、数字化转型近年来一直有序进行,目前已进入全面提速阶段。”昆仑数智公司常务副总经理杨文军说。

作为集团公司数字化转型试点单位,河北销售公司围绕“数字中国石油”建设目标,将从战略布局上组织推进数字化营销、智慧加油站、智慧供应链、“人·车·生活”生态圈4个方向的转型场景建设,实现交易模式从线下到线上,运作模式从人工到智能,组织模式从职能到平台,治理模式从分散到集中,以统一能力平台,支撑分布式经营管理。

在加油站管理系统3.0项目建设中,全会员体系、纯在线系统、大数据运营是三大支撑。其中,零售全会员体系由上海销售公司承担建设。上海销售公司信息处处长张靖远介绍:“我们将围绕加油站交易场景和互联网线上两大平台,统一管理会员,最大限度覆盖客户,通过‘扩大会员范围、完善会员规则、提升会员权益、强化会员运营’四大引擎支撑,打造线上线下双循环的零售会员运营体系。”

除了河北销售、上海销售外,其他地区销售企业也在数字化转型方面进行了有益的尝试。以四川销售为例,公司开发了“中油优途”线上平台,集数据、互联网、云计算于一体,精准关联人的生活、车的服务,为客户提供一站式全时段服务的数字信息化产品。经过多次升级迭代后,目前,“中油优途”平台注册用户数已突破870万人,线上交易额突破120亿元,累计引入跨界营销资源5.8亿元。

线上线下一体化,建立全面感知客户和市场需求的平台【点击查看】

10月8日,浙江销售杭州分公司中泰加油站经理陈亚红正通过浙江销售开发的智能化管理平台,查看上月的销售数据。不仅如此,中泰加油站还通过站级系统大数据精准对比分析,再结合杭州分公司自主开发的“促销活动毛利平衡计算器”APP测算,精准计算出需要提高多少销量,以及开展促销活动的额度。

陈亚红已工作20多年,在各种智能化工具面前,还是一个“新手”。但是各类智能化工具为工作带来的效益增长和便利是显而易见的。“让很多不可能成为可能。”她评价自己使用的数字化新工具时说。 数字化为销售企业带来了哪些价值提升?杨文军认为:“销售企业通过数字化转型建立了一个全面感知的平台。这个平台能够通过数据的打通和分析,全面感知客户需求,感知合作伙伴的需求,感知员工的需求,从而建立一个‘人·车·生活’生态圈。以加油站为中心,带动异业合作,吸引第三方资源,提升加油站的营销与服务能力。通过智慧加油站的建设,把加油站、顾客、合作伙伴、员工以及油站各种设备进行互联,让我们可以及时调整营销策略,了解市场的变化,从而在日益激烈的市场竞争中取得优势。”

大数据分析,支撑销售策略制定。数据是企业的核心资产。通过智能营销平台建设,汇聚来自加油站、物流系统、财务系统的数据,可以为营销策略的制定提供更加精准的参考。可以通过打通线上线下渠道,实现会员信息统一管理,智能分析和筛选客户的需求,从而制定灵活的营销方案,加油站的营销信息也可以更精准地触达客户。在四川销售成都分公司芙蓉加油站,通过建设以数字化为核心、大数据自动分析为基础的智慧系统,使加油站实现了“销售数据实时化、客户画像精准化、现场效率最优化、员工收入可视化、设施设备可控化”。加油站用数据可解决经营中客户是谁、客户在哪、客户需要什么等一系列问题。加油员李思莹说:“各类信息进入智慧系统分析后,使我们的工作更有方向。”

智慧加油站建设提高前庭效率和管理水平。智慧加油站可以为顾客提供多样化的智能加油体验,提高加油效率。从客户进站开始,可智能识别客户需要加的油品牌号等,客户加完油后不用下车,可以通过无感支付、车牌支付、ETC支付、第三方支付、员工手持终端等全场景快捷支付方式结算,支付结果和电子发票自动推送至客户。员工手持终端可支持加油员进行包括支付、销售在内的现场服务。 打造智慧供应链实现成品油智能配送。通过智能管理系统,可根据各区域市场的油品需求,统筹全局优化物流,进行资源合理调配;支持多天长距离配送,车辆均衡使用;可推演加油站库存变化趋势,提前预警。目前,已在陕西销售、重庆销售等6家单位应用。

深化认识、顶层设计、统筹规划,打造全场景、智慧化服务能力【点击查看】

“对于销售企业来说,数字化转型就是要通过技术手段为客户提供全感知、全连接、全场景、全智能的多元化服务,是对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑,是一项系统工程。”浙江销售加油站管理处处长姜志勇说道。

数字化转型不是一蹴而就的。那么,拥抱数字化未来,企业需要做哪些准备?

企业要从战略层面重视数字化,深化对数字化转型的认识,找准自身定位和目标需求,加强数字化建设统筹协调和战略规划,做好顶层架构设计,分阶段分步骤进行实施。

目前,集团公司正在建设统一的销售企业数字化应用平台。各个地区销售公司近年来不断进行信息化建设,也已经搭建了一些较好的应用平台和软件。如何做到统筹兼顾,更好地发挥整体优势和合力?杨文军表示,从目前情况来看,不能简单地一刀切,这样无法适应不同地区市场的差异性和快速变化。需要进行顶层设计,由集团公司统一建设数据中台,建设共性能力和共性平台,比如统一的会员体系,而地区公司根据自身市场的差异和特点,能在平台上开展具有本地化特点的数字平台建设,上下一体化,从而形成整体合力,快速适应不同市场的特点。

销售企业在开展数字化工作实践中,也逐渐发现了一些共性问题。四川销售中油优途电子商务有限责任公司总经理唐福宇说:“我们在运营的过程中,并非一帆风顺,逐步发现一些问题,比如会员体系建设还处在起步阶段,会员权益吸引力有待提升;同时缺乏一批具有互联网思维、平台化运营经验的专业团队,导致在功能模块的可行性分析、营销活动的科学设计等方面还有较大提升空间。”姜志勇也有同样的感受:“企业数字化转型面临多方面挑战,意识认识需要重塑,而且专业人才缺乏。”成品油销售企业在数字化转型过程中既需要进行平台建设、技术支持等IT人才,也需要能够具备IT视野的熟悉营销业务的人才,双方无缝对接才能使得企业数字化转型更加贴合企业需求。另外,还需要企业进一步进行组织保障,优化组织形式,完善相关制度,为数字化转型奠定坚实基础。

未来,围绕集团公司销售业务建设“油气氢电非”综合补给站的目标,数字化将为销售企业提供更多智慧解决方案,通过前端技术的快速开发和迭代、数据的流动和共享,感知市场变化,增强核心竞争力。(郑玮 张振华参与采访)

周德军河北销售公司执行董事、党委书记

杨文军昆仑数智公司常务副总经理

1.数字化转型面临哪些现实挑战?
周德军

通过数字化转型,可以加速推进新技术创新、新产品培育、新模式形成和新业态发展,持续推进销售业务交易、运作、组织、治理模式转变,进一步增强企业发展内生动力,加快形成适应新时期数字经济发展需要的核心竞争力,促进销售业务转型升级和价值增长,助力集团公司更广更深融入并完善全球供应链体系,迈向全球价值链高端。

面临的困难和挑战主要为:在组织流程方面,整体战略、组织模式、业务运营模式还需进一步探索。在业务适配方面,稳态系统需进一步强化,确保生产经营链条平滑迭代,敏态系统灵活响应业务需求快速变化,加快重构,缩短周期。在数据运营方面,局部数据孤岛需打破,数据质量需提升,逐步建立完整的数据应用、共享的流程和办法。在队伍建设方面,传统思维方式亟待打破,亟须建立数字文化,培育数字基因,提升专业能力,推进业务与技术进一步融合,内外部团队需要进一步协同。

杨文军

与油田和炼化企业不同,销售企业的数字化转型关键的问题还是营销思路、理念的转变。现在的市场竞争激烈,客户的选择更多,消费习惯也在变化。客户在加油中更追求加油站的便捷高效、干净舒适等。销售企业数字化转型的难点,一是如何能快速、及时地感知市场的变化,并进行相应地调整。二是如何能发挥合作伙伴的作用,引入新的商业模式、运营模式。我们必须要通过异业合作,不仅是为了销量,还要实现客户引流。销售企业要通过数字化转型改变以往的运营模式,及时感知市场的变化,增强我们自身会员体系建设的能力。

我们要通过一个数字化平台,打通与客户联系的渠道,运营自己的客户,加强与客户联系,不然就没办法在市场竞争中取得优势。总体来讲,成品油企业的数字化转型主要的痛点就是如何围绕市场、围绕客户来进行智慧营销,如何适应市场变化,适应新商业模式的冲击。与之相比,技术的问题反而显得不是那么重要,技术的问题是可以解决的。成品油销售企业的核心问题是市场竞争能力提升的问题,我们需要更多地做智能数据的打通,智能会员体系的设计,从而适应市场的快速变化。通过理念的变化,通过数字化转型,具备强大的数据引擎,实现线上线下一体化,建立全会员的支撑体系,从而具备适应市场变化的能力,打造“人·车·生活”生态圈,这是销售企业目前迫切需要数字化转型解决的问题。

2.数字化转型,企业的发力方向和路径在哪里?
周德军

河北销售坚定落实集团公司部署,在销售公司的具体指导下,践行加油站3.0建设理念,突出问题导向,依托数字化智能化,逐步建立了纵向穿透组织、横向构建协同,集管理、交易、服务平台为一体的销售业务管控模式,初步实现了管理模式由单线管理向集中统一转变,经营信息由手工录入向自动采集转变,资源调度由被动要货向主动配送转变,现场管理由定期检查向实时监控转变,业务控制由事后检查向事前预防转变,客户服务由传统模式向智慧模式转变,为推进企业提质增效、高质量发展提供了强力支撑。

下一步,我们将重点构建数字化营销:全面整合各渠道客户数据,统一会员身份识别,优化忠诚度管理模型,建立全会员忠诚度管理机制,全面提升会员忠诚度管理水平;深入挖掘数据价值,精准客户标签、画像,建立全面、灵活的营销策略体系,探索精准营销和自动营销技术应用,快速构建“千人千策”的数字化营销能力。

打造智慧加油站,以实体加油站为基础,为客户提供线上线下综合服务需求为中心,优化加油站商圈网络,创建智慧加油、机器人自动加油、数字化非油等服务,探索阿米巴数字化敏捷经营模式,全面提高加油站运营效率、降低运营成本、保障运行安全,提高客户服务体验和满意度。强化智慧供应链,将数字化技术与仓储物流业务深度融合,实现智慧供应链整体优化,加强精益管理能力,打造油库智能仓储,加强供应生态系统协同,建立洞察力驱动、端到端协同的数字化智慧供应链体系;实现高效的组织协同,提升实时风险防控能力,销售运营更透明,打造统一运营指挥中心和全面经营风险防控平台。繁荣“人·车·生活”生态圈,以汽服产业链为主线,建立行业异业联盟服务标准,汇集、赋能产业链服务机构,推动能源产业服务供应生态建设;以车主会员需求为核心,深入连接各种类别的客户,精准获取客户需求,从加油服务向综合能源服务、用车服务、生活服务生态延伸。

杨文军

销售企业目前迫切需要一套全会员的体系,一套全在线的系统和一套高效的数据支持平台。全会员体系是为营销提供数据支撑,精准触达客户,通过数据分析,加强与客户联系。全在线的系统,能够把内部资源盘活,库存打通,可更好地进行业务创新。全在线系统是线上线下一体化、协同运作的过程。通过互联网渠道,与线下终端销售能够全面衔接,才能给客户全方位的服务。高效的数据支持平台,通过数据分析,激发营销能力。围绕着客户和数据开展营销活动,增加与客户的联系。

目前,销售企业在朝着“油气氢电非”综合补给站的目标发展。从IT的战略角度来看,在这个过程中,需要我们去考虑如何给予技术支撑,在整个供应链实现“油气氢电非”高效运转。针对客户的多样需求,我们能从前端给予展现,未来IT应采用平台化的思维,搭建提供共性服务的中台,并快速利用中台提供的共享能力,进行前端技术的快速开发迭代,去适应未来新业务对IT的需求,从而适应客户和市场的变化。(韩文 杨振宇采访)

河北销售数字人民币集成支付功能正式上线

9月底,数字人民币集成支付功能在河北销售张家口分公司第74加油站正式上线,标志着河北销售在微信、支付宝等第三方支付渠道外,加油站管理系统数字人民币全国统一集成支付渠道为广大客户开通。

数字人民币集成支付功能开通后,交易信息自动推送到前台POS,客户出示数字人民币付款码,收银员扫码扣款,即可便捷完成数字人民币支付。钱款入账加油站数字人民币钱包,资金自动归集到加油站银行账户,后台自动完成对账,无须再通过银行POS等第三方机具完成支付,使支付数字人民币收银功能更加安全、便捷、高效,大大提升了客户体验。

作为集团公司数字化转型试点单位和数字人民币集成支付试点单位,公司积极作为,成立了数字货币子场景项目组,在技术服务方昆仑数智、鲲鹏快付、工商银行项目组等多方的大力支持下,快速完成了加油站子母钱包开通、系统联调测试、现场安装配置等各项工作,顺利完成数字人民币集成支付功能上线。以数字人民币为桥梁,公司积极与银行、企业、政府第三方合作,为服务冬奥提供了技术支持,进一步锁定数字人民币高端个人用户,进行点对点精准营销,提升了客户消费体验,提高了站、店服务水平和竞争力,降低了运营成本,为精准服务客户奠定了基础。

下一步,公司还将持续挖掘数字货币支付场景应用功能,让营销更加有效,更好地推进公司提质增效。(记者韩文 通讯员连冬)

上海销售无人便利店升级智慧终端体验

“十一”期间,上海销售公司杨思加油站车辆川流不息。在这个站的无人便利店,顾客只要能用手机支付,就可以购买任意商品。

无人便利店是指通过技术手段,对店内所有或部分经营流程,进行智能化自动化处理,以大大降低或取消人工干预。杨思加油站是中国石油在上海建立的第一家无人便利店。这个自动商店也叫“智慧仓店”,于2019年底试运营,嵌套在杨思加油站便利店内,占地20平方米。这个无人便利店运用的是2019年第二届进博会上展出的机器人技术,成功探索出足不出户享受社邻服务的新模式。

无人便利店分为自助购物区和健康e站两个区域。自助购物区像一个巨型的玻璃盒子,主打国际进口博览会优质商品,目前提供巧克力、进口饮料、糖果饼干、方便食品、个人护理、优选酒品六大类80余种商品。顾客购物全程不用进店,通过门口的自助选购屏幕及取货口即可完成购买。假如我们要购买一瓶饮料,可以先在选购屏上选取商品。用支付宝付款后,静立在墙角的自动取货机马上移动,从货架上准确取下一瓶饮料,移动到取货口投放商品,全程不过1分钟。

杨思加油站无人便利店自试运营以来,销售额已超过17万元。无人便利店与便利店日常业务形成有效互补,积极探索出打通加油站便利店与线上零售的通道。(记者楚海虹)

系列4

智能油服:从人工决策到数据决策

10月9日,中油技服审议通过《关于工程作业智能支持中心建设实施方案的议案》,数字化转型智能化发展研究课题通过中期验收;具有中油技服自主知识产权的工程作业智能支持系统(EISS)已实现每天对5000米以上钻机、300余口重点井进行实时监控。数字化取得初步成果背后,是中油技服切准了油服行业数字化变革的现实需求。

在加速推进数字化转型中,油服企业如何结合自身特点,在成本投入和效益产出间找到平衡点,创造实效;在管理创新和稳健推动中找到着力点,规避风险;在人与数字的互动中找到契合点,发挥双方价值,对数字化成功转型至关重要。

油服企业数字化转型为何势在必行?

——降本增效倒逼转型,数字资产创效增值

油服行业是数字技术应用的领先者,数据是地质、钻井、测井、固井、测试、压裂等各专业和环节交流对话的基础,油气勘探开发就是在各专业数据之间互相印证、互相支撑中实现价值递增。然而,近十年来,随着油气勘探开发对象向“深、低、非、海”领域延伸,地面条件和地质对象更加复杂,深层、三高、三低油气藏及非常规油气勘探开发工作量大幅增加,难度越来越大,地质风险、工程风险、效益风险大幅上升,工程作业决策对实时数据和专业信息的需求急剧增长。加之“双碳”目标下,油气企业转型面临挑战,油服企业效益空间被压缩,通过创新实现高质量发展要求十分迫切,数字化转型成为降本增效、增强企业核心竞争力的必由之路。

从现场需求来看,野外作业条件艰苦,油服行业对年轻人吸引力减弱,员工老龄化问题日益突出;油服企业现场施工劳动强度大,操作技能很大程度依赖个人经验,作业质量受人员素质能力影响较大。“我们想通过数字化,推进自动化,减轻人的劳动强度,提高作业效率,同时从原来依靠个人经验和技术技能,逐步实现智能化决策支持和预判。”中油技服规划计划部刘军介绍道。

中油技服副总工程师王鹏补充说:“传统的工作方式是以人为核心,转型后,我们希望以事件、作业活动为核心。通过数据决策,把对人工经验、能力的依赖降到最低,系统能够自动完成巡检、预警,人只需要依照指令完成工作即可。”

油田技术服务业务具有双重属性,与数字天然亲近,它既有“工程”的一面,利用钻井、储层改造技术建立通达地下油气藏的通道,是开发油气的手段和工具;也有“数据”的一面,利用地震、测井、测试等感知手段获得油气藏的信息特征,作为储量和产量数据计算的依据,是工作的结果和目的,也是油服企业向客户交付的主要“产品”。

通俗来说,只要打井,就有大量数据生成。物探、钻完井、测录井、井下作业产业链上各业务都拥有丰富的专业数据,原有的数字资源虽以纸质方式存在,却让油服企业在技术层面拥有得天独厚的转型基础和优势。然而,资产放在那里是没用的,如何将原先的数据资产和碎片化经验真正变成数据资源和知识,实现数据积累、沉淀、复用、创效,成为油服企业转型的聚焦点。随着储层识别技术、地震处理技术的升级迭代,东方物探通过新技术处理原来的数据资料,产生了新发现。在传统观念和技术条件下,一些细小的地下层级曾被认为既非油层也非含气层,但随着技术进步,通过人工智能和大数据对比,找到了新的潜力区。

油气资源勘探开发形势变化、油服企业本身业务特点和客户需求痛点决定了企业推进数字化转型,建设智能技服的迫切需要。中油技服把握当前形势变化,将企业数字化转型纳入公司“十四五”发展规划,作为企业实现高质量可持续发展的重要抓手组织推进。

集成数据平台为何是转型“中枢系统”?

——打破壁垒,贯通数据,全产业链流程迈向智能化

过去,钻井业务只需考虑钻井,物探业务只需考虑物探,油服企业各业务之间相对独立,内部存在多个涉及核心业务的小平台,功能重叠却难以互联。油服企业之间以及内部各部门之间也存在沟通壁垒,形成信息孤岛。如今要实现高效钻井,需要具备全产业链思维:向前延伸,与地质业务相结合,在摸清地质情况下打井;往后延伸,钻完井还需考虑后续的采油、采气等流程,提高单井产量。

要打破壁垒,让全产业链的前后贯通成为可能,业内专家普遍认为,建立一个功能健全、兼容能力强大、集中统一的数字化平台是技服企业数字化转型的必由之路。

经过十几年发展,中油技服已初步建成生产运行、工程技术管理及生产经营等信息系统,为决策分析、经营管理、生产协调、作业监控等业务提供了信息技术支撑,各专业服务借助这些系统不同程度地降低了成本,提高了工作效率。东方物探打造数字化地震队,使用可控震源采集与应用,野外勘探生产效率提速5%-10%。

2018年,川庆钻探工程技术一体化平台建成,基本实现把生产、安全、工程环节放在一个平台内管理,对现场进行分级监控和现场应急分级响应。以这一平台为核心,中油技服提速数字化转型步伐,全力打造智能作业工程支持系统,推动管理模式、业务模式和商业模式全方位变革。

按照顶层设计,以“价值导向、战略引领、创新驱动、平台支撑”方针,中油技服数字化转型分三个层次:第一是实现作业现场的数字化。以单井工程为主线,对作业现场的设备、工具、人员、井筒等要素实现自动化、智能化采集,实现数据和业务的统一。第二是实现全专业技术的一体化。通过各专业之间协同,技术管理的互联互通,从作业流程进行优化和转变。第三是实现智能管理决策。强化统筹优化共享,转变管理理念,促进工程技术服务与勘探开发贯通,融入集团公司数字化转型进程,实现全流程全业务链决策最优。

集成数字化平台能够实现什么?作为工程作业智能支持系统(EISS)平台开发负责人,王鹏解释说:“第一步是数据采集,是打基础阶段。第二步是数据整合,是大范围应用阶段,这是我们正在做的事。当所有数据和信息汇总到一起,数字化的力量便开始显现。通过系统能够进行自动巡检,取代现在普遍实行的人工巡检。第三个阶段是实现远程控制。未来的工作场景也许是人坐在北京的大楼里,能够对各地钻探现场的设备仪器进行操作。”

如何理解数字化发展与低成本的关系?

刘军认为:“安全、低成本地打好每一口井,实现全产业链的一体化,最终实现工程技术的低成本,是我们最迫切的需求,建立集成数字化平台是实现这些需求的第一步。”同时,数字化发展本身无疑也需要考虑低成本。“如果智能化程度高、成本也高,就不是我们的发展目标。”据他介绍,数字化投资巨大,中油技服规模体量大、涉及部门多、专业性强,全面数字化转型所需投资大,转型不能讲噱头,不能贪大求全,要始终贯彻低成本理念,盯紧效益效率提升,为现场工作带来实实在在的改变。

转型中的人与数据如何相处?

——建立数字信任,组织重构,适应双向交互的新型关系

当决策发生,决策的依据是数据,而非人的经验,这是智能油服的核心内涵,也是理解油服行业数字化、信息化转型的关键。这种决策方式的转变对油服行业现有的人工决策理念和组织方式将产生巨大冲击。

“一开始,我们也怀疑做出来的系统功能能否实现。”王鹏坦言,在数字化平台开发中,做每项工作前,工作团队辩论最久的就是“这一功能到底有没有用?”从用户反馈中,他看到人们对数字化表现出不同程度的不信任:管理者更相信现场统计出来的数据报表,不相信系统计算出来的;IT人员不确定开发的系统能给工作带来真正改变;从业经验丰富的专家怀疑系统分析的结果是否正确……对数据持怀疑态度几乎是所有用户都经历过的感受,也是数字化系统建设推进困难的重要原因之一。

要如何建立数字信任?

专家们表示,一方面,当系统计算出的结果和经验相悖时,就要停下来去验证,大量的验证结果让数据中心系统的价值得到证实,使人信服。随着现场实时数据和数学模型关联后,只需调整模型中的各种参数,再进行计算,系统具备了自我训练和自动修正能力,计算效率大幅提升。用户使用频率越高,数字采集、决策会越来越准确。另一方面,管理者、技术人员要坚定发展数字化的信心和决心,带头使用数字化产品,及时交流反馈,还要重视对基层数字化工作的引领和培训。

数字化给工作带来便利,提高了效率,但令人没想到的是,使用工程作业智能支持中心(EISC)的专家们工作强度却变大了。系统优化了工作流程,实现自动预警和数据分析,专家的工作量从过去监控每天4口井增加至每天10口。为了解决这一问题,EISC信息化团队优化智能推送功能,将部分数据实现自动分析,生成初步结果后再推送给专家,减轻工作负担。通过一次次互动、磨合,软件功能和用户需求不断得到完善。

虽然大数据、人工智能等先进的数字技术在物探、钻完井、测录井和井下作业等领域局部关键技术中得到探索性的研究,并取得一系列技术成果,但由于对油服数字化的理念意见不统一,难以在战略层面出台切实可行的顶层设计和规划方案。

刘军对此体会颇深:“想要让人们真正重视数字化工作,转变观念,规划先行非常重要。不是规划目标重要,而是在规划编制过程中,上下一起统一思想,把数字化发展观念贯穿到整个组织中去,编制、落实规划的过程就是观念发生改变的过程。”

数字化也在重构人与组织的关系。过去建立在制度上的管理体系越来越扁平化,流程优化后许多工作内容得到简化,对传统的组织管理模式、管理流程、人员素质带来挑战。企业管理中的人财事等场景正在从线下搬到线上,审批、开会等工作方式都将实现数字化。面对新的工作模式和组织形式,人力资源也面临数字化转型,提升员工体验、赋能员工效率升级、激活组织面向未来的能力等成为新的课题。

下一步,中油技服将推进智能工程作业支持中心建设,依托功能日益强大的一体化数字平台,为管理创新、组织变革提供强有力的支持,为公司高质量发展提供持续动力。

张宝增中油技服执行董事、党委书记,工程技术分公司总经理

1、数字化给油田工程技术服务带来哪些影响?
张宝增

中油技服既是工程技术服务提供商,同时也是一个快速发展的信息服务提供商。油田技术服务随着数据感知、传输、存储、处理技术发展而发展,信息化与传统工业的融合发展推动着油田工程技术服务内容和质量的不断演变和进步。

信息技术革命给油田工程技术业务带来了深刻变革,具体来说,数字化推动了钻井作业科学化。基于钻井作业全过程数字化记录、全区域大数据分析的钻井模板的规模化推广应用,实现了钻井作业流程的全面同步优化和标准化,实现了现场作业从“经验”向“科学”的转变,为从根本上改变钻进提速过程中只见“树木”不见“森林”的局面开辟了新道路,让钻井作业像“工厂化”生产一样变得更加科学规范有序。

数字化推动了地震作业的智能化。数字化地震队历经十年建设,实现了地震队数字化向智能化发展,勘探作业全面信息化采集、生产进度智能化统计、智能远程质量控制,地震勘探采集效率提高25%以上,作业成本降低15%左右。

数字化推动现场风险管理体系化。通过推行数字化管理,对现场安全管理进行全过程监控,对风险因素全方位识别、体系化闭环管理,实现现场作业从“遭遇战”的“应急”向“有备而战”的“预防”转变,由“事后总结分析”向“全生命周期实时化支持”转变,促进甲乙方协同一体化深度融合,有效提升井控安全风险管控水平。

数字化实现了技术支持的全天候实时化。改变了技术人员“盯井”“跑井”的传统技术支持模式,向工程作业智能支持中心(EISC)“专家会诊”转变,从依靠“个人经验”向“团队智慧”转变,大幅度提高了管理幅度和技术支持效率,实现了全天候在线实时支持。

数字化实现了后勤支持的市场化。实现了前线作业队与后勤支持单位“角色”的根本转变,让井队从“被管理对象”向“客户”转变,实现作业队所需资源订单化、流程化、数字化在线管理,整个业务链效率大幅提高,真正实现了二线围着井队转,大家围着转盘转,共同围绕效益转。

2、中油技服数字化转型的方向是什么?
张宝增

在“数字中国石油”“智能油气田”建设过程中,中油技服将把握发展机遇,通过数字化转型、智能化发展实现工程技术业务的“全面感知、自动操控、预测趋势、智能决策”,驱动业务模式重构、推动管理模式变革、商业模式创新与核心能力提升,实现价值增长。预计2025年基本实现数字化转型,2030年基本建成“智能技服”,2035年全面建成智能技服和数字生态系统,达到世界一流油服企业先进水平。

下一步,将集中精力抓好以下几项工作:一是持续推进EISC系统建设,持续软件升级,加快推广应用,将数字技术融入服务流程,实现技术赋能,打造一批“数字化”地震队、钻井队和压裂队,提高井控等作业风险管理能力,整体提升工程技术作业科学化、自动化、智能化水平。二是推动管理变革,持续优化管理模式和运行机制,打开企业边界,通过数字化实现工程技术资源“透明化”,实现“五统一”“六共享”,实现多市场主体的网络化协同,推动业务流程创新,提高生产组织效率和经营效益。三是加强顶层设计,注重数据资产管理,打造专业云应用生态体系,建立跨专业多市场主体间互联互通的数字生态系统,建设多专业协同一体化平台,提高全流程智能化运行管理水平,提高供应链整合能力,完善智能生产经营决策系统,全力打造“智能技服”。

川庆钻探数字井筒 转型实践成效初显

川庆钻探的数字化转型主要包含三类场景,即“数字井筒、数字气田、数字运营”。其中,数字井筒应用互联网、边缘计算、云计算、大数据及虚拟现实等新一代信息化技术,实现现场数据自动采集、工况全面感知、井筒数字虚拟,建设统一集中工程作业智能支持中心(EISC),在为钻井、井下作业远程全过程提供监控和井下安全及井控支撑方面取得一系列成果。

建成精益生产管理体系,科学调控生产资源。在实现井筒数字化过程中,川庆钻探以EISC工作平台为依托,EISC专家实时介入,从技术参谋转变为真正的技术决策者,推动“经验钻完井”向“智慧钻完井”迈进。同时,通过知识库、工程模拟智能应用加持,将传统的依靠经验转型为依靠数据和智能模型。远程作业指令细致而精准,直达要害,从事后总结升级为事中动态分析,成功实现精益生产管理体系。

目前,该系统已在川庆钻探公司机关部室、25个后辅单位、374支钻井队和456支试修压裂队实现推广应用,在川渝、长庆及新疆区域实现生产管理信息跨专业、跨区域共享,多级部门间协同工作。使用至今,已减少现场填报工作量70%,远程指挥应急抢险63井次,钻机利用率同比提高6.9%,生产效率提高5%,在中油技服五大钻探公司全面推广,应用前景广阔。

建成智能化技术管理体系,促进工程作业提质增效。依托大数据挖掘技术,实时掌握钻井施工进度情况,使钻井提速方案更科学合理。EISC专家通过研判,及时发现问题,精确推送工作指令,并提出有针对性的预防措施,全面提高钻井作业水平和风险防范能力。

2021年上半年,EISC技术有效支撑了278口井正常运作,进行风险提示6784次,提供决策方案121次,指导故障复杂及溢流处置45次。同时,通过预警成功避免了中深102井溢流发生,助力现场故障复杂时率降低了35%。

建成精益井控装备安全管理体系,一方面通过全方位了解井控装备动态,井控装备系统对装备进行全生命周期管理,对井控装备的动态、异常、检维修、报废等进行预警。另一方面,系统改变了应急抢险模式,由原先的抢险专家在应急发生时奔赴现场转变为在EISC远程指挥。井控应急远程指挥模块实现压井方案一键生成、应急指令直达现场、应急物资远程调配、现场情况实时监控、抢险措施实时调整,大幅提升了应急抢险科学性和时效性。

系列5

从制造走向“智造”

11月15日,在宝鸡钢管公司整洁明亮的成焊离线操作室里,操作人员紧盯着操作台上的屏幕,随时监控着参数的变化。“过去一个班下来,满身灰尘和油渍,眼睛酸,一身汗。自从成焊离线实现后,我们不管是工作环境还是工作质量,都有了改变。”宝鸡钢管输送管公司制管三分厂预焊一班班长赵世超提起成焊离线,赞不绝口。

赵世超称赞的智能化项目,是宝鸡钢管以智能化工厂2.0建设为试点研发的。这是装备制造企业探索数字化转型的一个缩影,也是企业实现智能制造的发展方向之一。昆仑数智工业互联网业务部部门经理裴沛认为,数字化制造中的“制造”是一个大制造的概念,包括研发设计、生产加工、经营管理、销售服务全过程。

工业互联网时代,越来越多的装备制造企业开始探索数字化转型、智能化发展。在快速变化的激烈竞争市场环境下,如何才能脱颖而出,赢得未来?

数字化转型如何撬动企业价值?

——打造企业竞争力,助力降本增效

近年来,装备制造业数字化转型的浪潮已势不可挡。昆仑数智智慧管理业务总经理刘哲生坦言,数字化转型升级的意义一定是深远持久的,虽然我们不可能一一预见,但以下几点是显而易见的。

打造企业的竞争力。以客户为中心是装备企业在市场竞争中存活下来的关键。不同于传统装备企业发展时期的竞争模式,在数字经济时代,企业核心竞争能力从过去传统的“制造能力”变成了“服务能力+数字化能力+制造能力”。

助力企业降本增效。装备制造企业已开始寻求通过基于5G、AI的人工智能学习的大数据预测性维修分析,能够对机台设备运作履历监控及异常侦测进行预警,有效预防设备严重故障及在制品过程中出现异常损失,大幅提高应用效率,从而产生经济价值。

推动企业流程再造。在数字化环境下,装备制造业之间处于纵横交错的网络关系,整合多方资源的平台型产业组织应运而生,企业价值创造模式由传统线性向链条式、网络化转变,使得传统企业之间的竞合方式趋于生态化、平台化。

改变企业IT系统及运营模式。从“封闭的IT架构”走向“开放式的、服务化的IT架构”,从关注“企业内部运营”向关注“用户体验”转变,从内部作业IT系统走向与用户连接的实时智能系统。

装备制造企业转型发展呈现什么趋势?

——企业信息化水平提升,开始探索数字化

《中国制造2025》中提到“智能装备是国家未来发展的一个高端装备创新工程主战场”,提出加快推进装备制造业服务型转型升级,是建设我们装备制造业强国的必由之路。

“装备制造业是典型的离散行业,自动化、信息化和数字化发展水平参差不齐。大多数企业还停留在信息化提升阶段,个别企业应用了智能单元或者物联技术提升企业数字化水平。总体来看,整个行业目前处于以企业为对象的信息水平提升和数字化探索阶段,只有极少数企业探索向数字化转型,面向行业和客户的数字化体系的搭建建设。”裴沛说,企业已建设好一些信息系统,如ERP、MES、CAP、CRM、物联网等系统,但相关系统的集成互联、信息整合、智能协同水平不高,数据标准有待统一,数据安全问题有待加强,技术基础与信息基础设施相对薄弱,生产设备数字化水平不高,很多生产环节还不能实现全自动化生产。

企业正在通过数字化建设提升设计研发、生产制造、仓储物流、营销、售后服务水平,包括对现有老旧生产设备进行改造,以及引进自动化生产线等,实现企业的数字化、网络化、智能化,从而使企业达到数字化转型的较高发展阶段。

目前,中国石油装备制造企业已经开始数字化探索——

宝石机械公司数字化转型智能化发展已进入正式实施阶段,通过“一个平台、三个系统”的不断升级应用,全面实现数字化转型和数据价值赋能。

宝鸡钢管公司副总工程师温宏伟表示,宝鸡钢管处于数字化转型的初级阶段,在智能制造、信息系统建设与应用集成等方面取得了阶段性成效。公司着力“两化”融合提升、信息数据共享和系统建设应用。

济柴动力公司关注业务运营和智能洞察两个方面,聚焦智能研发、智能服务、智能生产和智能管控等四项业务,实现公司运营能力的提升和运营模式的转型升级。“对制造业发展而言,数字化转型已不是选择题,而是关乎生存和长远发展的必修课。”济柴动力公司信息中心主任郭安东说。

装备制造企业如何拥抱数字化未来?

——转方式、转流程、转组织,数字孪生实现智造升级

对于装备制造企业而言,数字化转型是打造一种看不见的自动化。郭安东分析,数字化转型的本质就是以数据的自动流动和分析,化解系统的不确定性,对外部的环境变化做出实时响应,优化资源配置效率,最终构建新型竞争优势。企业只有对业务进行系统性、彻底的重新定义,包括组织、流程、业务模式和员工能力等方方面面,数字化转型才能成功。

刘哲生谈到,数字孪生覆盖制造业全生命周期,并有望在未来借助工业物联网的发展,实现对产业生态体系的数字孪生,推动智能制造实现快速发展,为企业实现“智造”升级进行双重赋能。

数字孪生通过智能传感器的数据捕捉以及工业原理,将人和机器的动作转化为电脑可接收、可编辑、可分析的数字信号,同时将所有数据与网络相连,使得物理空间中的信息都能有效地反馈在虚拟数字空间中。这样一来,从产品设计到生产规划和机器设计本身,再到生产过程和运行表现的整个价值链,都能以数字化的形式进行全面的展示、测试和优化,实现物理世界与信息世界的关联互通。

宝石机械信息与精细管理部副主任肖磊介绍,装备制造业将通过数字化加快业务转型升级。以“转方式、转流程、转组织”为核心,推动企业生产运营模式转变;以数字化研发、数字化生产、数字化服务、数字化决策为突破,实现企业的数字化、网络化、智能化,推动企业加快打造高端装备、智能装备、绿色装备,助力企业转型升级和高质量发展。

例如,在研发过程中,通过三维仿真技术,减少实物试验;通过产品全生命周期的研发数据和流程管理,提高零部件的重用率,提升研发效率,降低研发成本,实现异地协同研发。在生产制造时,提升协同能力,实现相关业务无缝集成。在营销服务中,建立故障诊断、预测性维护知识图谱库,实现智能客服机器人自动解答客户提出的问题。

“装备制造企业的数字化转型不仅仅是技术问题,更是战略问题。”裴沛解释,装备企业内部的生产作业方式、生产流程、组织机构、管理方式不同,信息化基础也不一样,所以数字化转型方案也不同。对于企业来说,需要看清转型的大趋势,根据自身的情况布局数字化转型战略,构建自己的数字化转型路线图,并稳步推进,才能取得实效。(记者 彭晨阳,王冠慈对本文亦有贡献)

忽宝民宝鸡石油机械有限责任公司总经理

刘哲生昆仑数智智慧管理业务总经理

1.企业为什么要进行数字化转型?
忽宝民

当今世界正在经历百年未有之大变局,以习近平同志为核心的党中央把实施科技强国、网络强国、加快建设“数字中国”作为国家发展的重大战略。国务院国资委2020年发布了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》。集团公司党组书记、董事长戴厚良在集团公司科技与信息化创新大会上指出“要加快突破关键核心技术,加快数字化转型、智能化发展步伐,打造智能装备制造……”数字化转型、智能化发展不是选择题,而是企业发展的必答题。数字化发展,将从根本上改变传统以生产为主导的商业经济模式,给企业经营带来了难得的机遇。数字经济时代企业核心竞争能力从以往“制造能力”变成了“服务能力+数字化能力+智造能力”。宝石机械是典型的劳动密集型、技术密集型装备制造企业,在新形势下,要通过提升技术研发创新能力,加快研发设计向协同化、动态化、众创化转型;要通过生产方式变革,加快工业生产向智能化、柔性化和服务化转变;要通过组织管理再造,加快组织管理向扁平化、创客化、自组织拓展;要强化跨界合作,推动创新体系由链条式价值链向能够实时互动、多方参与的灵活价值网络演进。实现上述目标,离不开数字化转型。所以说,数字化转型是企业适应新时代新方位的必然选择,是推动企业经营管理向着更高效率更好水平跨越的必然途径,更是企业自身高质量发展的现实需要。

刘哲生

装备制造业自2008年金融危机以后产能一直过剩,产能与实际生产的差距较大,生产设备不能满负荷生产,市场竞争越来越激烈,装备制造业的利润越来越低,全球装备制造企业的生存与发展都面临着极大的压力。

随着新一代信息技术的快速发展,全球各主要经济体纷纷出台数字化战略,期望利用数字化转型增强传统产业竞争力。数字化、网络化、智能化已在包括制造业、能源、交通、医疗、教育等几乎所有传统行业中逐渐渗透,并在每个行业中形成了自身的发展趋势,智能制造、智慧能源等一系列新模式新业态,正在成为各行各业的新发展主题。数字化转型的上层逻辑是数据技术驱动的组织架构、业务运作、商业模式重构,其核心思维的转变其一是数据驱动的思维,其二是从被动服务到主动运营。

2.企业数字化转型面临什么困难?
忽宝民

装备制造企业虽然在利用信息网络技术开展经营活动和管理提升方面做了不少努力,但综合来看,数字化转型智能化发展还存在短板。

一是制造模式还不能适应转型需求。大多数装备制造企业尤其像宝石机械这样的企业,由于历史和现实原因,生产组织和制造模式方面大多还停留在传统阶段,部分工艺流程、管理手段过多依赖人力,不能适应数字化转型要求。二是人员思想观念不能紧跟发展形势。在数字化浪潮席卷全球制造业的情况下,像宝石机械这样拥有80多年发展历史的老国企,尽管积累了丰厚的积淀和底蕴,但同时也造成人员思想观念保守、创新意识不强等情况,同数字化转型要求不相符。三是硬件投入方面仍待加强。装备制造企业作为“微利型”企业,长期以来将精力主要聚焦于改善经营、完成指标等目标,对于信息化、智能化设备设施投入不能充分兼顾,数字化转型底子薄、基础弱。

刘哲生

目前装备制造业数字化转型面临重重困难。首先,制造业企业人员能力不足,理论高度、专业水平和实践能力存在巨大差距,复合型人才奇缺。其次,缺少装备制造业数字化转型的整体规划,各制造企业对整体规划咨询认知不够、重视度不够。再次,管理水平制约了转型的快速发展,目前行业从业人员素质参差不齐,无法支撑企业面向客户和产业的转型和战略布局,给项目的实施速度、质量和效果带来较大的影响,这些非ICT技术因素恰恰是企业能力提升的关键点和效益点。最后,数字化转型第三方服务企业能力与客户需求不匹配,目前企业需求期望是一揽子服务,包括咨询、规划、IT实施、自动化及工艺提升等内容,但第三方服务机构能力参不齐,多数还是以项目为导向的传统信息化思维,缺少以客户为中心的服务能力和意识,碎片化的服务无法满足企业数字化变革要求。

装备制造业务数字化转型面临的挑战有以下几点:一是企业现有数据融合“价值有限”。大量的数据没有被用户广泛感知,领导、业务人员不知道企业到底有哪些数据和数据在哪。二是IT升级改造问题,企业多年的信息化建设已经建设并使用了多套信息化系统,有的系统是自建的,但更多的是采购的套装软件。数字化转型涉及对这些系统的改造或重建,投资问题、周期问题、技术问题都需要考量。三是数字化转型涉及了复杂的业务、复杂的技术、更复杂的集成,能够精通业务、技术的高层次人才相当缺乏。四是业务上线永远慢于期望。这个不仅是IT问题,也在于业务是否想清楚了“自己想要什么”。企业数字化转型需要IT和业务同时转型,既需要IT向业务靠拢,也需要业务以IT的思维思考问题,但能够做到这一点的少之又少。

3.数字化转型需要企业做哪些调整?
忽宝民

集团公司数字化转型智能化发展的推进,给装备制造企业发展带来了千载难逢的机遇,企业需要抓住机遇、顺应形势,积极进行自我变革,加快转型进程。

一是要根据成熟度评估模型明确自身所处的阶段,深入了解自身现状,加大外部调研,为科学决策、制定方案提供支撑。二是加强顶层设计、科学合理制定实施方案和实施路径,自上而下,有序强劲推动工作。三是引入外部资源进行数字化转型咨询与培训,积极开展企业内部培训宣导,确保高起点推进工作。四是组织能力提升与管理模式变革双管齐下,在大力提升各级人员自身能力的前提下,积极探索内部管理模式变革,充分利用数字化应用场景加快推进管理体系、运行体系和制度体系优化变革,重塑管理流程,提高管理效率。五是精益求精打造内部重点项目和标杆项目,突出数字研发、精益生产、智能服务和数字化决策支持,发挥示范效应,做到以点带面。六是不断升级设备设施,为数字化转型智能化发展提供硬件支撑和基础保障。七是注重总结评估、循序渐进,促进总体水平不断提升。

刘哲生

数字化转型需要进行战略规划,战略前瞻性和开放性在工业互联数字化时代是必备,需要在整体战略上实现产业级别的横纵整合与连接,才能实现内部优化与外部整合,才能在数字化转型中立于潮头。在这一目标指引下,进行战略的审视和调整,非仅限于产品为目标的战略规划。

为适应快速变化和不确定的市场竞争合作环境,增强竞争合作优势的可持续性和战略柔性,组织应逐步从过去的仅关注竞争转向构建多重竞合关系。一是模式创新。包括推动跨部门、跨组织(企业)、跨产业的组织管理模式、业务模式和商业模式等的创新变革,以形成支持创新驱动、高质量发展的新模式。二是数据驱动。包括将数据作为关键资源、作为新型生产要素,改造提升传统业务,培育壮大数字服务新业务,以实现创新驱动和业态转变。

为形成支撑柔性战略的灵活业务,组织应打破传统的基于技术专业化职能分工形成的装备行业垂直业务体系,以用户个性化的需求和定制化为牵引构建基于能力赋能的新型业务架构,根据竞争合作优势和业务架构设计端到端的业务场景。改变传统工业化时期工业装备企业基于技术创新的长周期性获得稳定预期市场收益的价值模式,构建基于资源、能力及供应链共享和赋能实现快速迭代和协同发展的开放价值生态。(刘世文 彭晨阳 采访)

宝石机械为高质量发展插上“数字翅膀”

11月15日,笔者走进宝石机械公司生产保障中心,看见钢材库班班长芮新军登录“仓储管理条码系统”,通过系统扫描二维码,查看物料的仓位、入库时间、库存数量等信息,几分钟就能查出一项物资的全部数据资料。过去,一项物资数据的查看、汇总、整理、分析,需要他在各仓库和办公室之间来回奔波,半天时间才能完成。

9月3日,宝石机械数字化生产制造子系统——仓储管理条码系统正式上线运行。现在,物资从入库开始,就有了属于自己的“身份证”——条形码,条形码包含了订单号、生产厂家、批次、数量、质量、入库时间等信息,有效解决了过去质量管理中标识脱落、炉号移植跟踪困难、入库时间追溯等问题。目前,宝石机械已有1283项主要生产物资进入仓储管理条码系统。

作为数字化生产制造子系统之一的“基于泵机架机器人自动化焊接质量升级”项目也通过验收。这个项目能大幅降低人工劳动强度,提高生产效率和产品质量,改善生产环境,进而提升本质安全和质量保障能力。

数字化生产制造系统锋芒初试的同时,营销服务系统也初露峥嵘。日前,宝石机械数字化营销服务系统——远程智能服务子系统询报价模块、配件订单执行模块上线运行,可一键生成标准报价单并自动编号,全部实现物流环节线上监控、报价、排产、发运等,常规业务处理效率提升了2倍以上,配件价格数据库数据总量已超25万条。

这些只是宝石机械以数字化建设推动高质量发展的一个缩影,丰富多彩的数字应用背后,是宝石机械励志打破“信息孤岛”,全方位打造“数字宝石、智能宝石、智慧宝石”的不懈努力。

今年7月,宝石机械数字化转型智能化发展工作正式启动,标志着数字化建设进入智能化发展的新阶段。作为集团公司首批11家数字化转型智能化发展的试点单位之一,宝石机械按照打造装备制造企业示范建设样板目标,将大力发挥数字化对经营管理和科研攻关的革命性拉动作用,通过重点打造数字化研发设计系统、生产制造系统、营销服务系统、决策支持平台,使数字化要素和理念融入企业生产管理的各项环节,大幅提升全要素生产效率与价值创造能力,为企业高质量发展插上“数字翅膀”。(通讯员 牟宝川)

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